Négative et déprimante la résolution de problème ?

Négative et déprimante la résolution de problème ?

Négative et déprimante la résolution de problème ?

Cher Gemba Coach,
L’obsession de la résolution de problème n’est-elle pas inutilement négative et déprimante ?

Bien sûr que c’est négatif – c’est même le but. Savoir si c’est déprimant ou au contraire encourageant dépend de votre approche de la résolution de problèmes. Pour commencer, pourquoi la négativité est-elle nécessaire ?
Les événements négatifs nous marquent bien plus que les positifs. Nos cerveaux sont câblés pour donner plus d’importance aux aspects négatifs que positifs, et c’est logique du point de vue de l’évolution. Le primate inquiet de manger des baies toxiques avait plus de chances de survie que celui enclin à manger toute nourriture appétissante qu’il trouvait. En fait, les événements négatifs non seulement nous marquent plus, mais ils nous motivent également plus – motivation dans le sens de se mettre en action. Le psychologue Antonio Damasio décrit très bien cela dans ce que j’appelle
souvent la première loi de Damasio sur le comportement humain :

Insatisfaction > Négociation > Surveillance

La satisfaction nous laisse joyeusement dans notre zone de confort, mais l’insatisfaction nous aiguillonne, nous force à nous bouger, et finalement nous fait faire quelque chose. Comme nous sommes des créatures sociales, notre premier réflexe naturel est de renégocier la situation – nous nous plaignons à quelqu’un, et demandons réparation. Dans la grande majorité des cas, le problème est facilement résolu, par exemple en achetant un sandwich : notre insatisfaction due à la sensation de faim est résolue par un achat rapide à la boulangerie. Mais de temps en temps, nous rencontrons des obstacles dans cette négociation et lorsque ça se passe mal, nous surveillons attentivement la tournure des événements, en quête d’un dénouement. Trop d’insatisfaction, et nous basculons du mode « stimulation » au mode « panique ».

Parce que nous sommes bien plus intelligents que nos aïeux primates, ce processus devient rapidement complexe – et déconcertant. L’insatisfaction d’une situation peut soudainement cristalliser sur un point spécifique ou un détail qui devient insoutenable, provoquant un enchaînement imprévu d’événements. Le processus de négociation est rarement direct et rationnel, et mène souvent à des imbroglios émotionnels car nous négocions de la mauvaise manière avec la mauvaise personne.


La capacité du management de créer un environnement sécurisé pour les équipes… sera déterminante pour que donner la priorité aux problèmes soit plus amusant que déprimant.

Finalement, lorsque les événements ne vont pas dans notre sens, notre attention tend à se détourner de la recherche d’une solution au problème originel pour se focaliser sur le processus de négociation lui-même : sommes-nous audibles ? Recevons-nous des marques de respect ? A quel point sommes-nous contrariés par les autres personnes impliquées ?

La pratique du Lean canalise ces impulsions instinctives :

  1. Les sujets d’insatisfaction sont définis, et balisés par le management visuel ;
  2. Le processus de négociation est structuré par les outils de résolution de problèmes et le Nemawashi ;
  3. La surveillance est accentuée explicitement dans le processus de conduite du changement plan-do-check-act (PDCA).

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Source : https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=5118
Traduit de l’américain par Nicolas Villemain, Marc-Antoine Guichard et François Lopez

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