Définition du Lean ? Démarche Lean ? De quoi parle-t-on ?

La définition du Lean Management a été donnée par J. Womack et D. Jones dans les années 90 (“The Machine That Changed The World”, “Système Lean” en Français). C’est cette définition du lean qui est portée aujourd’hui par le Lean Global Network dont l’Institut Lean France est le représentant français. C’est l’approche managériale et globale que nous défendons.

Le but du Lean : Construire sur le long terme

La pérennité et la rentabilité de l’entreprise et des emplois passent par la satisfaction des clients et de leur envie de revenir. Les moyens d’y parvenir sont tout aussi importants : en respectant la société et l’environnement, les employés et les fournisseurs partenaires.

Andon, obeya, management visuel… : les outils Lean sont des outils d’apprentissage

En dynamisant toute l’entreprise. La dynamique vient à la fois de l’engagement de tous et de la fluidité.

L’engagement des clients et leur envie de promouvoir les produits ou services qu’ils ont acheté naît de l’engagement des salariés de l’entreprise. L’engagement des salariés part d’un postulat simple : chaque employé est riche de savoir-faire, de choses observées et d’idées. Les outils Lean sont des outils d’apprentissage, qui permettent l’expérimentation, au sein d’équipes qui s’approprient leurs résultats, collaborent avec d’autres équipes, dans une optique de développement continu. Le manager n’est plus celui qui fait faire mais celui qui fait apprendre. Le manager réapprend à être sur le terrain. Il atteint ses objectifs en développant ses collaborateurs.

Fluidité des idées et des produits / services

La fluidité des idées résulte de la collaboration encouragée entre équipes et du partenariat développé avec les fournisseurs. Mais le Lean, c’est aussi la fluidité des produits et des services par le biais du Juste à Temps. L’image de l’entreprise Lean est celle de la circulation du sang : une circulation continue des pièces et des informations, l’arrêt (le stock, l’attente) est un risque d’embolie. La réduction des gaspillages (ce qui n’a pas de valeur pour le client) mène à la réduction des stocks. Le cash est libéré, les délais raccourcis.

Engagement et fluidité dynamisent l’entreprise et la font rentrer dans une phase de croissance des ventes. Rien n’est acquis, la pérennité des résultats tient à la persistance managériale de l’approche. Mais quand c’est le cas, les résultats sont sans commune mesure.

L’autonomie des équipes sur le gemba

Les flux tirés sont un mode de management visuel qui traduit concrètement pour chaque équipe la demande réelle des clients (et non les prévisionnels des systèmes d’information) et leur permet d’établir un plan de travail réaliste. Les deux missions du lean sont alors de développer l’autonomie de l’équipe pour qu’elle apprenne à résoudre ses problèmes au quotidien et à proposer des changements progressifs pour s’approprier et améliorer ses modes de travail ; et amener les directions sur le terrain (gemba) pour s’impliquer plus dans les conditions de travail et garantir aux équipes tous les moyens nécessaires pour pouvoir réaliser leur plan, et satisfaire la demande client. Le lean vise la réconciliation de la satisfaction des clients, de l’engagement des équipes et de la réduction des coûts globaux de l’entreprise en développant l’autonomie des équipes, leurs capacités de changement et, au final, l’agilité de l’entreprise dans son ensemble.

La stratégie Lean est la recherche de plus de qualité et de flexibilité (fluidité) tout en réduisant les coûts induits par les gaspillages. Une telle stratégie fait rentrer l’entreprise dans une phase de croissance des ventes, mais ne peut réussir que par l’engagement et l’implication de tous, ce qui requiert du leadership le respect des personnes et la construction quotidienne de la confiance mutuelle entre le management et les équipes. Et une continuité managériale sur le sujet. Quand c’est le cas, les résultats sont sans commune mesure.

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Voici à titre d’exemple, les résultats de l’approche lean de Wiremold dans les années 90 (Le Virage Lean, Art Byrne) :

  • Les délais de mise en route sont passés de 4 ou 6 semaines à 1 ou 2 jours.
  • La productivité a fait un bond de 162 pour cent.
  • Les bénéfices bruts ont progressé de 38 pour cent à 51 pour cent.
  • Les changements de fabrication sont passés de 3 par semaine à 20 ou 30 par jour.
  • La rotation du stock s’est accélérée de 3 tours à 18 tours.
  • Le service au client a connu une amélioration de 50 pour cent à 98 pour cent.
  • Les ventes ont progressé de 100 millions de dollars à 400 millions de dollars.
  • La marge d’excédent brut d’exploitation est passée de 6,2 pour cent à 20,8 pour cent.
  • Le ratio capital circulant/ventes est tombé de 21,8 pour cent à 6,7 pour cent.
  • Le résultat d’exploitation a été multiplié par 13,4.
  • La valeur d’entreprise a cru de 2467 pour cent (de 30 millions de dollars à 770 millions de dollars).

Concrètement : l'apport du Lean dans une association caritative

Concrètement : L'apport du Lean dans un hôpital