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Lean et Qualité

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Lean Engineering

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Manager par les Flux

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LE VIRAGE LEAN

Art Byrne a été l'un des premiers managers à découvrir le lean dans les années 1980, alors qu'il était cadre chez General Electric. Il a pratiqué le management lean en tant que patron d’entreprise, mais aussi en tant que président de conseil d’admi

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Traduction de la dernière chronique Gemba Coach de Michael Ballé publiée sur Lean.org


A propos des stand up meetings du matin


Cher Gemba coach,

On m'a dit que je devais mener des stand-up meetings quotidiens pour apprendre à résoudre les problèmes en équipe. Je ne sais pas trop comment m'y prendre. Des idées?


Ah ! A dire vrai, je ne suis pas certain non plus de la manière dont je m'y prendrais. Ce que je comprends des stand-up selon la tradition Toyota est assez différent, mais encore une fois, j'ai été témoin de pratiques différentes dans différents sites Toyota à travers le monde: j'imagine que différentes usines mères ont des approches différentes.

Quel est le problème que nous cherchons à résoudre? Un comportement normal d'une équipe - ou de n'importe quel groupe d'humains dans le cas présent - est de produire des normes sur ses membres. C'est pourquoi il est si difficile d'intégrer un nouveau groupe. Que vous ayez des atomes crochus avec les gens ou pas, vous devrez vous familiariser avec leurs manières d'interagir. C'est particulièrement flagrant quand quelqu'un intègre une nouvelle entreprise. Après une brève lune de miel durant laquelle c'est le grand amour, les nouveaux venus se mettent à lutter encore et encore, jusqu'à finalement adopter les normes du groupe ou s'en aller. Du jour où ils adoptent le comportement du groupe, ils se sentent mieux et commencent seulement à s'intégrer.

Cependant, les normes d'un groupe particulier peuvent être assez arbitraires. Les gens se positionnent les uns par rapport aux autres, et en particulier par rapport au leader. D'une certaine manière, cela produit des normes.

 

Qu'avons-nous appris aujourd'hui ?

 

Pour résoudre ce problème, un stand up doit être très bref - moins de 5 minutes. Les gens viennent au travail pour travailler, pas pour se tenir debout et parler, ou pire, pour qu'on leur fasse la leçon.

 

Typiquement, dans un stand up, le leader doit :
1- Briefer le groupe sur la performance de l'équipe précédente.

2- évoquer un incident, surtout s'il y a un problème de sécurité.

3- demander à chacun de vérifier ses pratiques ou ses standards dans la zone concernée.

4- Mettre en lumière tout événement particulier, nouveau ou inhabituel, devant arriver durant le prochain shift

5- demander s'il y a des questions

C'est tout. Le but du stand up meeting et de s'assurer avant tout que la sécurité est en place pour tous, et au-delà de regarder d'autres sujets tels que la qualité ou quelques problèmes de partage de tâches, etc. Certains sites Toyota vont au-delà du briefing par le leader et chaque membre de l'équipe conduit le Stand-up à tour de rôle. Dans ce cas, le team leader prépare la réunion en amont avec l'équipier qui va l'animer. Dans d'autres sites, c'est le responsable de ligne qui mène la réunion avec son équipe. C'est variable.

Je n'ai pas encore eu l'occasion d'assister à des Stand-up meetings qui adressent ou résolvent des problèmes. Cela semble difficile à faire en cinq minutes. Dans la tradition Lean,  l'outil spécifique pour réaliser cela est le cercle de qualité : chaque équipe doit travailler sur un problème de qualité à la fois dans un temps dédié, organisé et animé par le team leader. Ici aussi, les cercles de qualité ne sont pas tous organisés de la même manière et il peut y avoir des variations dans la manière dont ils sont menés par les team leaders. Dans tous les cas c'est dans les cercles de qualité que les problèmes sont traités, un par un.

 

Plus en profondeur, pas plus vite.

 

Ma préoccupation principale à propos de l'utilisation stand up meeting pour la résolution de problèmes est le risque d'avoir une énorme liste de problèmes ouverts sans réellement de moyens ou d'espoir de leur tordre le cou. Dans le Lean, on ne s'attaque pas aux problèmes dans l'espoir de les résoudre plus rapidement et de les voir disparaître à la fin. La résolution de problèmes est une méthode d'apprentissage, pas un outil de pressurisation. De la même manière, le A3 est un support d'enseignement, pas un outil pour standardiser la pensée des gens.

Dans certains cas, en particulier avec les managers de terrain ou avec la direction, il peut s'avérer utile d'avoir une discussion quotidienne sur un problème résolu durant la journée. Le but n'est encore une fois pas de résoudre autant de problèmes que possible, mais de vérifier qu'il y a bien eu observation et discussion pour être certain que nous avons appris quelque chose à la fin de la journée, en creusant profondément un problème par jour (sans parler des centaines de problèmes que nous résolvons tous les jours sans même les lister)

Je ne suis pas certain d'avoir complètement répondu à la question. La chose probablement la plus importante à retenir est que pour que la résolution de problèmes fonctionne dans une logique d'apprentissage, les problèmes doivent être pris un à la fois. Le but est de réserver de l'espace pour penser, et penser plus en profondeur, pas d'essayer de balayer une liste de problèmes plus vite.

Et la meilleure manière de traiter un problème à la fois est ...de travailler sur une tâche à la fois.


Chronique traduite par François Lopez

 

 

 

Nos prochains évènements à Paris 

 

- 13 mars : Master Class "Améliorer la qualité avec le Lean" animée par Yves Merel, Executive Vice-Président de Constellium.

- 26 mars : Journée Lean Engineering : ismael Héry, Olivier Soulié, Christophe Praud, Michael Ballé et 6 participants de l'Académie "Lean Engineering"

- 16 avril  : Master Class "Manager par les Flux" animée par Philippe Grosse de l'Institut Lean France.

- 7 juilllet : Master Class "Lean et développement personnel", Cécile Roche (Thales)

- 7 juillet : Master Class "lean dans les fonctions support", Catherine Chabiron, Institut Lean France

- 8 juilllet : Journée "Lean Office, Lean dans les services" : multiples intervenants

- 25 septembre : Master Class "Lean Supply Chain", Alain Prioul

 

Toute l'année --> Les formations LeanFrance sont opérées par le Relais Lean Centre : consultez l'agenda et le programme.

Nos sites préférés :

The Lean Edge : la communauté des auteurs du lean

Planet Lean, le site du Lean Global Network

Le Projet Lean Entreprise avec Telecom ParisTech.

Gemba Coach : la chronique de Michael Ballé sur le site du Lean Enterprise Institute


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Vidéos & Diaporamas à voir sur nos chaines 

 

Retrouvez les présentations du Lean Summit 2014 sur Slideshare. Les vidéos sont en ligne sur notre chaîne

Toutes les présentations du Lean IT Summit sont également sur Slideshare et les vidéos sur le site de la conférence.
Regardez la présentation du Lean IT chez Faurecia ici


Regardez la table ronde sur le lean à l'hôpital avec M. Ballé, B. Garel (CHU Grenoble) et P. Decoster (Hopital de Louvain).


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Lean et Services : retours d'expériences et témoignages de lean management dans les services. 

Lean en Ingénierie 
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