“Monozukuri”: Pourquoi ne pas parler français ?

“Monozukuri”: Pourquoi ne pas parler français ?

Cher Gemba Coach, Pourquoi vous obstinez-vous à utiliser des termes japonais déroutants tels « monozukuri » ou « hitozukuri » plutôt que du français normal ? N’est-ce pas ce que font les professionnels quand ils veulent embrouiller leurs clients ?

Embrouiller? Comme vous y allez! Mais c’est compréhensible, et ma réponse ne vous plaira probablement pas. Mais je n’écris pas pour convaincre les gens d’adopter le Lean – d’autres font cela bien mieux que moi. J’écris pour ceux qui ont déjà adopté le Lean et veulent le faire bien. Et la difficulté est ici de comprendre ce que Toyota a fait et continue de faire différemment. Je ne me préoccupe pas de ce que nous pensons déjà savoir sur le Lean.

Allons poursuivre cette conversation sur le Gemba.

Nous sommes en train de visiter le showroom des produits d’une entreprise qui vend des machines agricoles. Les responsables Lean de l’entreprise nous montrent une Obeya séduisante qu’ils ont installée pour les équipes commerciales. On y trouve tous les éléments de gestion de la performance : • Des objectifs quotidiens clairs • Du suivi de problèmes et des plans d’actions • Des indicateurs qui reflètent la performance passée • Un suivi des problèmes administratifs Dans cette Obeya l’équipe de commerciaux tient chaque jour une réunion de cinq minutes pour organiser la journée : suivi des prospects, relation client, etc… derrière le « etc… » se cache bien évidemment le Muda – pardon, le gaspillage– qui consiste à appeler les clients pour leur expliquer que l’équipement qu’ils ont commandé ne sera pas à l’heure, à traiter des dossiers incomplets qui n’ont pas été validés par la direction commerciale, et autres joyeusetés du même acabit.

Vous avez dit Lean ? Puis vous demandez à voir le Kaizen. Silence embarrassé. Ou bien vous demandez quelle est la différence entre une bonne et une mauvaise vente. Silence déconcerté – une vente, c’est une vente, non?

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Un commentaire

  • Olaf de Hemmer Gudme

    Je pense qu’il est vraiment dommage de s’adresser aux ‘initiés’ dans un language incompréhensible par les autres … Si le Lean est vraiment du bon sens et peut s’appliquer à tous les niveaux de l’entreprise, il ne devrait ps s’appuyer sur un jargon ? Puisque « les mots véhiculent l’esprit Lean », autant utiliser les mots que les gens utilisent déjà, non ?!

    Mais votre réponse est claire : elle s’adresse à des gens qui ont déjà intégré le vocabulaire de base et cherchent à creuser comment déployer le Lean à d’autres domaines que la Production. Et en particulier comment cela se fait chez Toyota, qui utilise évidemment des termes japonais pour formaliser leurs pratiques …

    Par contre, les erreurs que vous illustrez dans l’application du Lean au processus de vente ne relèvent pas à mon avis de nouveaux concepts. Ils constituent des manquements au fondement même du Lean = ” la recherche de la performance … censée être plus facile à atteindre par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages, pour améliorer la valeur globale pour le client. (c’est moi qui souligne le but ultime, voir wikipedia)

    Qui est le ‘client’ du « processus de vente des machines agricoles » ?
    A priori les acheteurs. Quelle ‘valeur globale’ recherchent-ils ? Probablement (demandons-leur !) disposer d’une machine correspondant à leurs besoins de travaux agricoles, au meilleur prix, livrée à temps pour les prochains travaux, … Les plus pros recherchant le meilleur coût complet d’utilisation. Ceci pour la partie ‘rationnelle’ du besoin. Mais quel commercial ignore l’importance de l’image du produit et de la marque comme critère d’achat, même pour les machines agricoles ?! Pas facile d’obtenir cet aveu par la ‘voix du client’ !…
    Même rien qu’aux yeux des clients/acheteurs, les indicateurs de performance d’un processus menant à une ‘bonne vente’ ne peuvent donc pas se limiter la conclusion rapide d’un contrat, et même à la livraison, sans tenir compte de la satisfaction du client à la mise en oeuvre de la machine !?

    Et que penser d’une application du Lean qui ne viserait pas la création de valeur pour l’ensemble des ‘clients’ ?!
    Comme pour tous les processus, les opérateurs en sont parties prenantes (‘clients’ internes ?) et leurs besoins doivent être satisfaits : c’est -outre leur connaissance du process- la raison de leur implication dans le Lean. Ceux-ci souhaitent (demandons-leur !) faire le moins d’effort pour atteindre leur objectifs pros. Souvent établis en chiffre d’affaires par mois. Leur besoin -et leur façon de mener le processus de vente- change d’ailleurs manifestement s’ils sont loin de leurs objectifs en fin de mois, non ? Le Lean appliqué à ce processus devrait inclure des indicateurs de performance ‘efficacité commerciale’, non ? Et tracer/éviter les écarts au process optimal en fin de mois ?

    Et la vente ne sert pas seulement au client acheteur et au vendeur, mais aussi à l’entreprise dans son ensemble ! Son responsable le DG a d’ailleurs un point de vue tout à fait différent, décrit dans votre exemple : objectifs de vente du mois, mais aussi ventes futures. Et aussi la profitabilité, voire l’image de l’entreprise ? Sont-ce des objectifs de DG, sans lien avec ceux des clients et des commerciaux ?Quel commercial refusera d’admettre que l’image de l’entreprise doit l’aider à atteindre ses objectifs ? Et quel acteur de l’entreprise ignore que sa rémunération sera payée par les clients futurs ?
    Le processus de vente devra donc aussi, grâce au Lean, assurer l’atteinte de ces objectifs de performance. Une ‘bonne vente’ ne suppose-t-elle pas la génération de profit ? Sinon, c’est facile, il suffit de vendre pas cher une bonne machine … Combien d’entreprises souffrent de processus commerciaux drivés au CA et non à la marge, sans parler de la trésorerie, etc. Pour corriger cela, il est indispensable de relier les objectifs ‘locaux’ des commerciaux et ceux du processus de vente aux objectifs globaux de l’entreprise.

    En conclusion, si le Lean vise à améliorer la value globale pour le client, en travaillant sur le terrain avec les acteurs, il est indispensable de considérer les besoins de toutes les parties prenantes impliquées. Et ceci n’est que l’application du fondement du Lean = le raisonnement Valeur(s). Pas besoin de nouveaux concepts japonais… sinon pour revenir à la source ?

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