Si le Lean n’est pas une arnaque – même s’il existe des arnaqueurs – comment puis-je distinguer un bon d’un mauvais consultant Lean ?
Alors là, c’est facile: il n’y a pas de bons consultants Lean. Attention, je ne dis pas qu’il n’y a pas de bons consultants. Bien au contraire : c’est la même courbe de Gauss que dans les autres professions. Mais l’idée même de consultants appartient à la pensée tayloriste. Frederick Taylor a même été le premier consultant en ingénierie. Il a ouvert son cabinet de consulting en 1893 à Philadelphie.
Les consultants ont principalement deux missions:
• Résoudre un problème à votre place. Ils font des audits, des benchmarks et des analyses produisent un diagnostic et des recommandations, en général sous forme d’un rapport.
• Obtenir de la productivité de votre équipe. Ils utilisent des méthodologies d’amélioration basées essentiellement sur le taylorisme pour mettre en oeuvre des processus plus productifs.
Dans les deux cas, les consultants sont utilisés par le top management pour compenser les lacunes du management intermédiaire et atteindre quand même des résultats. Cela va bien évidemment à l’encontre de la devise Lean : « pour fabriquer de bons produits, nous devons d’abord développer les personnes ». Le métier de consultant est une industrie d’extraction: où on utilise des experts pour extraire plus de valeur des gens et des opérations. Le Lean, à l’opposé, est fondamentalement inclusif, et montre aux personnes elles-mêmes comment créer plus de valeur en générant moins de gaspillage – et en partageant cette valeur.
Il n’y a pas de consultants en Lean, mais des Senseïs.
Le Senseï s’attache à développer les gens, non pas en leur faisant appliquer des règles et des méthodes dans l’espoir qu’ils les assimilent (même si cette technique a fait ses preuves au fil des siècles), mais en créant les conditions pour que les gens sortent de leur zone de confort et trouvent par eux-mêmes des solutions originales. Laissez-moi vous parler de ce que m’a récemment enseigné Yoshino-San, l’un des vétérans de Toyota les plus reconnus. Yoshino-San était le patron de la mythique expérience NUMMI.
L’enseignement de Yoshino-San:
Il nous a raconté comment ils avaient choisi d’envoyer au Japon des team leaders qui ne parlaient pas un mot de japonais, et de les mettre sur des lignes avec des opérateurs japonais ne parlant pas un mot d’anglais. A eux de se débrouiller pour se comprendre. Il nous a expliqué que cela a initié une réelle transformation des deux côtés. Et que devenaient ceux qui n’y arrivaient pas. Eh bien, nous a répondu Yoshino-San, il a fallu être patients et faire preuve d’un peu plus d’ouverture d’esprit…
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