En quoi le rôle d’un PDG diffère-t-il entre un management « Lean » et un management traditionnel ?

En quoi le rôle d’un PDG diffère-t-il entre un management « Lean » et un management traditionnel ?

Cher Gemba coach,

En quoi le rôle d’un PDG diffère-t-il entre un management « Lean » et un management traditionnel ?

Excellente question, merci!  Le mieux, c’est de laisser Phil Jenkinson y répondre.

Ci-après la transcription d’un podcast dans lequel Jacob Stoller, auteur de The Lean CEO, interviewe un PDG imaginaire mais très réaliste du nom de Phil Jenkinson. Phil est un des principaux personnages de la « trilogie Lean » écrite par Michael et Freddy Ballé, dont le volume le plus récent est Lead With Respect. Vous pouvez écouter le podcast ici. Le rôle de Jenkinson est joué par James Tedder, qui est aussi le narrateur de la version audio du livre The Lean CEO.

Stoller: nous sommes ravis de vous avoir pour invité dans notre émission, Phil. J’aurais aimé pouvoir vous inclure dans « The Lean CEO », mais l’éditeur n’a pas voulu que j’intègre des personnages fictifs. Une sorte d’ostracisme, j’imagine…

Jenkinson: oui, je vois souvent ça. En général, je pense que les gens sous-estiment ce que des personnages fictifs peuvent apporter à ces débats, mais je ne m’en offusque pas. Mais c’est une autre histoire. En tout cas, je suis heureux d’être ici.

Stoller: j’aimerais commencer par le sujet de la plate-forme en feu. Comme vous le savez, de nombreux PDG dans le livre ont mis en avant le fait que s’ils n’avaient pas été soumis à une très forte pression pour changer leur entreprise, ils n’auraient jamais fait décoller le Lean. Quelle est votre opinion ? Vous seriez-vous engagé sur le chemin du Lean sans cette pression ?

Jenkinson: Hmm … probablement pas, mais mon approche est légèrement différente de celle des autres PDG que vous avez interviewés. C’est difficile à admettre pour un ingénieur comme moi, mais en regardant en arrière, je m’aperçois que les personnes que vous rencontrez comptent autant que les choses que vous faites. Par exemple, j’étais assez doué en physique, mais j’aurais emprunté une toute autre voie si je n’avais pas été encouragé par mon tuteur de thèse. Si je n’avais pas rencontré mon associé Matt, je n’aurais probablement jamais participé à la création d’une entreprise. Pour ce qui est du Lean, si Mike Woods n’était pas mon meilleur ami, je n’aurais probablement jamais approché son père, Bob [un directeur du Lean à la retraite dans la trilogie], pour lui demander conseil et devenir mon senseï. Au lieu de cela, j’aurais aussi bien pu me concentrer sur le développement de mes produits, et compter sur Matt pour traiter les problèmes financiers. En réalité, les vrais senseïs sont extrêmement rares, comme vous le démontrez dans votre livre. Par conséquent, la probabilité est ridiculement faible, et j’ai eu une chance incroyable. Du coup, la réponse à votre question est probablement non : sans la pression de transformer l’entreprise, je n’aurais pas cherché désespérément une réponse à mes interrogations, ne me serais donc pas tourné vers Bob, et aurais probablement loupé cette opportunité extraordinaire. Ça fait réfléchir.

Stoller:à titre personnel, quels sont les PDG dans The Lean CEO dont vous vous sentez le plus proche ?

Jenkinson: Art Byrne et Orry Fiume. En fait, je dirais même que je leur dois ma vision Lean du business. C’est leur approche qui a le plus influencé Bob Woods, et par ricochet ce que nous avons fait avec lui. Quand vous voyez notre histoire à IEV, elle est le reflet de l’expérience de Wiremold. Quand nos efforts sur le Lean nous ont permis de générer du cash, que nos ventes ont progressé et notre qualité est devenue meilleure que celle de la concurrence, Matt a acquis une kyrielle d’entreprises pour améliorer notre offre. Nous avons pu financer cela par l’amélioration constante de notre trésorerie. C’est exactement le modèle Wiremold.  Bien entendu, au début des années 2000, ce type d’expansion était assez aisé à financer. Nous ne pourrions probablement plus le faire aujourd’hui, mais nous avons quand-même été surpris par notre succès.

Stoller: y a-t-il des enseignements que vous aimeriez partager de l’expérience d’Art etOrry?

Jenkinson: Art et Orry m’ont appris que l’amélioration de la qualité permet de comprendre le produit et de générer de la productivité, ce qui permet d’accélérer les flux pour générer du cash, pour ensuite continuer à croître en développant de nouveaux produits grâce à la capacité que vous avez libérée. Orry m’a enseigné la comptabilité Lean et les liens entre le tableau de flux de trésorerie, le compte de résultat et le bilan. Cela m’a permis de comprendre que les chiffres ne sont que des quantités physiques multipliées par un prix unitaire. J’étais une vraie buse en finance, et ses idées m’ont sauvé la vie quand je me suis retrouvé embringué dans le bazar Alnext. Art m’a également permis de voir d’une manière différente ce que Bob avait essayé de m’inculquer pendant des années, mais que l’ingénieur que j’étais avait du mal à appréhender : vous n’utilisez pas les outils du Lean seulement pour avoir des résultats immédiats, mais également pour développer des gens qui continueront à obtenir des résultats.

Stoller: quels en sont les aspects que vous avez trouvé les plus difficiles?

Jenkinson: en fait, l’ingénieur que je suis a été formé à penser en termes de problèmes et de solutions. Il m’a vraiment été difficile de voir dans un problème une opportunité de développer la capacité de quelqu’un à trouver des solutions. . L’année où est paru Le Gold Mine je m’efforçais d’utiliser les outils pour résoudre moi-même les problèmes, certes pas tout seul, mais je me focalisais sur l’amélioration, en dépit des efforts que Bob déployait pour me faire voir qu’il fallait développer les personnes. Le résultat a été que j’ai perdu quelques gars. Heureusement, quand je suis devenu PDG de Nexplas, j’avais pigé. J’étais devenu capable de travailler avec des gamins tels Andy Ward, qui n’étaient pas les meilleurs pour prendre le lead et éteindre des feux, mais avaient le talent pour développer leurs propres équipes et bâtir des résultats durables. D’ailleurs, c’est une de mes plus grandes fiertés. Et bien que Bob ait essayé de m’inculquer cela pendant des années, la vraie révélation a eu lieu quand j’ai écouté Art et Orry. Je suis ravi que vous ayez si bien capturé leurs expériences dans votre livre.

Stoller: en tant que PDG pratiquant le Lean, en quoi votre quotidien est-il différent de celui d’un PDG qui pratique son art de manière traditionnelle?

Jenkinson: eh bien, j’imagine qu’en tant que PDG qui croit réellement au Lean, vous êtes en permanence dans le feu de l’action. Il se passe tant de choses chaque jour et les choses changent si vite que vous n’avez pas forcément une idée claire de ce qui se passe. Et quand vous pensez l’avoir, vous avez tort la moitié du temps. Ainsi, Toyota nous enseigne que vous avez vraiment besoin de comprendre ce que vous essayez de faire. Je passe donc beaucoup de temps sur des métriques qui reflètent la valeur pour le client, comme par exemple diviser par deux chaque année les accidents du travail, ou réduire les stocks de 20%. Bien entendu, les challenges sont différents chaque année. Donc chaque année, j’utilise les principes du Lean pour reformuler les enjeux du business. Ensuite, au lieu de m’y attaquer tout seul, je demande à un membre de mon équipe de mettre en place un kaizen sur ce qui ressemble à des problèmes similaires sur le terrain. Cela ne marche pas à tous les coups, mais l’observation du kaizen me donne une meilleure compréhension des tenants et aboutissants du problème. Au fond, mon boulot de PDG, c’est de mettre du carburant dans le moteur Lean en mettant les challenges en avant et en soutenant le processus kaizen par le développement des personnes et du travail d’équipe. Pas facile, mais pas morose pour autant.

Stoller: certains PDG Lean sont passés par des périodes difficiles après six ou sept ans de Lean, et ont dû trouver une manière de redynamiser la démarche. Quelle est votre opinion là-dessus ?

Jenkinson: Hmm … question intéressante, mais je risque de ne pas être d’une grande aide dans ce cas. Je fais probablement partie du problème, puisque j’ai changé de poste tous les six ou sept ans, et je ne me souviens pas d’avoir eu un successeur qui soit intéressé par l’apprentissage profond du Lean au-delà des platitudes habituelles. En général, les efforts Lean se sont éteints. Mais je ne pense pas avoir eu personnellement ce problème – peut-être parce-que je ne suis jamais resté en poste assez longtemps.

Stoller: pour en revenir à l’ingénierie, une chose qui m’a surpris en explorant The Lean CEO est qu’il y a souvent des tensions entre la pensée Lean et l’ingénierie. Pat Lancaster, ancien PDG de Lantech, a par exemple mis en exergue qu’il est difficile de faire émerger une vraie idée nouvelle – ce qu’il appelle viser par-dessus l’horizon – dans un environnement kaizen, qui est une démarche plus incrémentale. Qu’en pensez-vous ?

Jenkinson: Hmm … question intéressante. J’ai été un inventeur bien avant d’entendre parler de Lean, et je pense bien comprendre le problème. En fait, quand je regarde une vraie innovation, j’ai pris l’habitude de l’appréhender d’un point de vue « start-up », qui doit ensuite facturer à l’entreprise ses services d’ingénierie, et parfois même les produits. L’une de ces start-ups est même devenue une entreprise à part entière, quand nous avons commencé à fabriquer les panneaux de commande pour les disjoncteurs et à utiliser des applications sur des tablettes pour les surveiller, puis les piloter. Je pense qu’un autre problème est que les ingénieurs ont tendance à tomber amoureux de la techno qu’ils connaissent, et à essayer de lui trouver de nouvelles applications. Je pense que nous devrions nous focaliser plus sur les problèmes des clients, et avoir la volonté d’associer de nouvelles ressources si nous ne maîtrisons pas la technologie. Mais il n’y a pas de réponse générale à cette question. J’ai besoin d’y réfléchir un peu plus.

Stoller: à propos d’innovation, dans Lead With Respect, vous vous êtes engagé dans le développement soft. Que pensez-vous d’Eric Ries dans The Lean Startup?

Jenkinson: Andy m’a fait lire le livre, et j’ai adoré. Son implication dans cette activité informatique est le résultat direct de son travail avec Jane Delaney, comme vous avez pu le lire dans Lead With Respect. Je pense qu’on trouve de très bonnes idées dans ce livre. Je souscris à 100% à la notion de produit minimum viable, et le livre m’a bien aidé à faire passer le concept à mes ingénieurs. Mettre l’accent sur le cycle faire-mesurer-apprendre a également été très bénéfique. L’une de mes marottes en innovation a été d’améliorer la méthode de test et de mesure avant de résoudre le problème technique. Je pense que c’est un principe de base qui va bien au-delà du Lean Startup et fait partie de la pensée scientifique – le développement de l’innovation avance de concert avec celui des méthodes de test – et nous le sous-estimons souvent. D’autre part, j’ai passé ma vie à travailler avec des produits industriels, bien que vivant à San Francisco, j’ai bien peur d’avoir loupé le virage des entreprises du web. On a l’air de bien s’y amuser, pourtant.

Stoller: êtes-vous optimiste sur l’orientation actuelle du Lean ?

Jenkinson: vous devriez demander à Bob Woods (rire).

Stoller: je ne le vois pas accepter jamais une interview

Jenkinson: vous avez probablement raison. Je n’ai pas vraiment d’avis sur le fait de savoir si le Lean va ou pas dans la bonne direction. Bob et moi en parlons pourtant encore beaucoup, et il ronchonne pas mal sur l’obsession actuelle du coaching et de la résolution de problèmes, ce qui masque le vrai problème. Ce qui est difficile dans le Lean, c’est d’établir de manière durable un travail d’équipe sur l’amélioration continue, de sorte que les gens sur le terrain puissent générer de nouvelles idées pour améliorer la satisfaction client, le niveau de juste-àtemps, le jidoka, etc…  Encore une fois, quand Bob et mi nous nous sommes rencontrés, il avait l’habitude de rabâcher que le Lean ne se réduisait pas au flux, contrairement à ce qui était la pensée

commune à l’époque, avec les VSM et tout le reste. Cela fait 25 ans que le Lean existe, et avant cela il y avait le juste-à-temps. Chaque génération s’attache à un aspect différent, mais Art Smalley ne cesse de nous le répéter : une patte d’éléphant n’est pas la totalité de l’éléphant. En se restreignant à tel ou tel aspect, on perd la vision d’ensemble, et de mon expérience, c’est là que se situe la vraie valeur du business.

Stoller: pourquoi à votre avis est-il si long de faire ce parcours ?

Jenkinson: je pense que la plupart des entreprises sont organisées en silos fonctionnels, ce qui fait que quand les gens cherchent des problèmes auxquels appliquer la démarche lean, ils trouvent des problèmes de silos, par opposition à des problèmes d’entreprise. La Lean devient alors un programme piloté par des consultants internes pour optimiser des processus existants, sans jamais adresser le business. Une autre barrière importante est la difficulté qu’il y a à développer de vrais senseïs, selon lavraie tradition Toyota – des gens qui ont reçu l’enseignement de gens qui ont reçu l’enseignement de Taiichi Ohno ou de quelqu’un de sa trempe à la même époque. Nombreux sont ceux qui peuvent rejoindre le mouvement Lean à moment donné, mais il faut au moins dix ans pour développer un senseï, et peu de personnes aspirent en réalité à devenir des senseïs. Toyota a probablement eu le même problème en interne, et maintenant, il s’est propagé à travers le globe. Je ne sais pas comment ils s’y attaquent, mais je serais curieux d’apprendre.

Stoller: Alors que faire?

Jenkinson: comme disent souvent Art et Orry, le truc dans le Lean est de le concevoir comme une vraie stratégie de business, et cela ne peut être appréhendé qu’au niveau du top management. A mon sens, l’enjeu a toujours été : « combien de PDG pouvons-nous intéresser au Lean, et avec combien de grands senseïs pouvons-nous les mettre en relation ? » Cela a certainement été mon propre parcours, et c’est pourquoi je pense que votre livre est si important. Trop de livres sur le Lean se concentrent sur tel ou tel aspect de la méthode. C’est très bien ainsi, mais cela masque en général le vrai apport du Lean : vous atteignez vos objectifs en développant les personnes. Votre livre remet cela en lumière en montrant, je pense, l’objet réel du Lean : des PDG qui voient dans le Lean une stratégie pour atteindre une performance supérieure et une croissance durable en développant leurs employés. Pour y arriver, ils s’engagent à réellement apprendre ce truc Lean – lequel devient de plus en plus intéressant à mesure que vous vous plongez dedans. Vous savez quoi ? J’ai fait ça depuis maintenant 15 ans, et cela me fascine encore !

Traduit de l’américain par François Lopez

Source : http://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3050

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