Passer de la transformation à l’amélioration

Hôpital Universitaire de Martinique, 2018 – 2021

« Le lean ? C’est passer de la transformation à l’amélioration. »

Cette phrase résonnait encore dans ma tête en Martinique alors que Michael Ballé me l’avait dite au détour d’une conversation presque 10 ans auparavant. Mais là, un des responsables de la tutelle de l’hôpital me faisait doucement comprendre qu’il était temps que je sorte un plan de retour à l’équilibre, ce que je refusais de faire.

Pourquoi ?

Parce que justement je voulais améliorer plutôt que transformer. Et améliorer c’est compliqué, terriblement compliqué. Déjà il faut comprendre quel est le niveau initial de performance, donc mesurer. Puis essayer de comprendre où est le problème pour être sûr que l’action que l’on va prendre améliore le processus. Et cette étape est souvent la plus compliquée. Puis tenter quelque chose, souvent sous forme d’une hypothèse et voir si cela fonctionne, c’est-à-dire continuer à mesurer.

Et faire ça sérieusement change vraiment beaucoup les choses :

• Vous prenez peu de décisions et souvent très lentement
• Vous refusez les grands plans d’actions piloté en central
• Vous cherchez à ce que les gens prennent des initiatives plutôt que de centraliser les décisions

Seulement là, la tutelle ne comprenait pas du tout mon comportement. A la sortie du bureau je me trouvais un peu avec un ultimatum. Mon établissement, qui passait tous les ans devant le ministère de la santé pour surveiller les comptes, ne serait pas soutenu par la tutelle locale. La pression allait être très forte. Et le soir même j’apprenais que la tutelle préparait une note pour demander ma tête au national. Nous étions début décembre et cela me faisait un triste cadeau de Noël ! Pourtant au niveau local les choses commençaient à aller mieux. Moins de rupture de stocks, une continuité patient renforcée, des taux de survie qui s’amélioraient dans certains services. Mais, certes, je continuais à augmenter légèrement mes effectifs et notre prévision financière Q3 était mauvaise (comme celle des 5 derniers exercices).

Mais le Père Noël avait préparé un autre cadeau.

Fin décembre, la DAF arriva dans mon bureau en me disant : « Benjamin, ça fait plusieurs semaines que nous travaillons sur ce sujet avec Stéphane (mon adjoint, une personne formidable), nous avons tout vérifié : apparemment nous allons être bénéficiaires cette année ! » Cela équivalait à une amélioration de notre résultat de l’ordre de 5 % de notre budget. Du jamais vu depuis plus de 15 ans sur l’hôpital. J’allais pouvoir passer les fêtes de façon plus sereine.

Le lean avait marché non seulement sur la qualité, non seulement sur le social mais aussi sur le financier.

Qu’avions-nous fait ?

• 0 plan d’action
• 0 formation au lean
• 0 animation à intervalle court
• 0 QRQC

J’avais essayé d’appliquer le TPS(1) de la manière la plus proche de ce que je connaissais.

Où ?

C’est tellement simple (du bon sens on nous dit souvent) et à la fois tellement multiforme et contre intuitif parfois.

Dans l’intention. Je faisais du lean pour soigner, soigner tous les jours, soigner toujours mieux.

Dans la manière de traiter les gens. Le respect for people ne se voit pas seulement dans le fait de bien s’adresser à eux mais surtout dans le fait d’essayer de ne leur donner que des tâches à valeur ajoutée. Que c’est dur…

Et l’un des points clés c’est de passer du changement à l’amélioration. Quelle est la différence ?

Le changement ? C’est imposer quelque chose au terrain souvent dans une optique de réduction des coûts. Un consultant avait recommandé de fermer une stérilisation déportée (dans l’hôpital pédiatrique) pour mieux rentabiliser la stérilisation centralisée qui venait d’être construite. A priori évident. Gain sur la maintenance de la stérilisation, gain de 3 postes à la stérilisation.

Mais si l’on regarde du point de vue de l’amélioration du service au patient, cela change tout. Les points clés d’une stérilisation :

• garantir la capacité à stériliser des boites de manière urgente ou sur une durée connue et maîtrisée,
• limiter la casse et la dégradation du matériel fragile (ex. optique, pince de précision) qui perturbe et rallonge les opérations

Or ces deux points sont souvent (et c’était le cas chez nous) les deux grandes faiblesses des stérilisations centralisées. Beaucoup d’interfaces qui allongent les délais et les rendent très variables. Des problèmes de casse et de qualité de recomposition des boites qui ralentissent et dégradent le service. Enfin la logistique des boites qu’implique la centralisation de la stérilisation est souvent très gourmande en personnel.

Nous avons finalement conservé cette stérilisation déportée ouverte car il était trop compliqué d’évaluer l’intérêt patient et le gain financier potentiel et tous les risques associés.

L’amélioration c’est essayer de résoudre un problème en étant quasi certain de résoudre le problème ou en faisant une hypothèse et regarder ensuite si cela s’améliore. Et là en fait le gain est double : dans ce que l’on fait, mais aussi dans notre compréhension collective du fonctionnement de l’hôpital. C’est là la magie du lean, en résolvant un problème, on améliore la compétence globale de l’équipe.

En voici une illustration : nous avions énormément de ruptures de stocks. A chaque fois que je demandais pourquoi on avait cette rupture de stock, on me disait que c’était un problème de trésorerie. Après 6 mois de travail nous avons réussi à supprimer ce problème car il nous en cachait beaucoup d’autres. Par ailleurs nous avons aussi changé de responsable et enfin nous avons pu commencer à résoudre les problèmes un par un. Nous, c’est-à-dire toute la chaine d’approvisionnement (achat, commande, magasin, logistique et direction générale) prenions une rupture de stock et cherchions à comprendre son origine, et à résoudre un, deux ou trois problèmes identifiés. Ils étaient nombreux : relation avec le fournisseur, erreur dans le suivi du stock, erreur de saisie, erreur générée par le logiciel, que nous avons pris un par un sans jamais nous arrêter tout au cours de mon mandat de directeur (mais sans ma présence lors des périodes COVID).

L’amélioration du nombre de ruptures de stocks a été beaucoup plus rapide que le nombre de problèmes résolus ; c’est là un des points clés. Car l’important n’est pas tant la résolution des problèmes, que la compréhension en équipe du problème global, des contraintes des autres… Certes, certaines corrections nous ont énormément aidés mais c’est aussi l’amélioration globale de la compréhension du processus qui nous a permis de progresser.

Ainsi passer du changement à l’amélioration permet de prendre le temps de comprendre en équipe pour améliorer le fonctionnement de nos organisations qui est toujours plus complexes que ce que l’on peut imaginer.

Benjamin Garel, le 5 octobre 2026

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