Comment faire du Lean quand on ne ressent pas d’attachement à l’équipe

Comment faire du Lean quand on ne ressent pas d’attachement à l’équipe

Comment faire du Lean quand on ne ressent pas d’attachement à l’équipe

Cher Gemba Coach,
Comment puis-je pratiquer le Lean de façon cohérente quand je ne ressens pas un attachement profond avec mon équipe ? Nous pratiquons le « travail de connaissance » et sommes rarement réunis dans la même pièce. Nos réunions ne suivent jamais un format standard, ni une cadence régulière.

De quel type d’attachement parlez-vous? Le fait de les apprécier ? De leur faire confiance ? Apprécier la collaboration informelle ? Ce sont là de très bonnes questions. Effectivement, dans les
environnements de bureau ou de développement, les gens sont rarement installés dans les mêmes locaux, il est donc difficile d’appréhender la notion d’ « équipe » comme dans le sport ou en
production.
Je suis tombé sur cette intéressante question de gemba récemment, en visitant une société informatique dont les fondateurs se développent en partie de manière organique, mais aussi par l’acquisition d’autres sociétés plus petites. La question vieille comme le monde est la suivante : dans quelle mesure devrions-nous les intégrer (conseil : ne le faites pas) ? S’ils travaillent tous
séparément, quel est leur sentiment d’appartenir à une équipe ? Comment faire fonctionner l’entreprise en équipe lorsque les opérations se déroulent dans des lieux différents avec des
personnes d’origines différentes ?

L’approche traditionnelle est de s’appuyer sur la « culture » comme un ensemble de règles communes, de rituels communs, et de demander à chacun de se conformer à une image standard de
l’Homme ou de la Femme d’Entreprise. Nous savons maintenant que cette approche des années 1960 ne fonctionne pas si bien avec les créatifs – elle les gêne ou les fait partir, ce qui est une
mauvaise nouvelle dans le domaine du savoir, et une très mauvaise nouvelle si vous essayez d’attirer de bons développeurs.
L’énorme projet de recherche et d’études de données de Google sur la performance des équipes a donné un résultat (après avoir suivi de nombreuses fausses pistes) :
1. Qui fait partie de l’équipe importe moins que la manière dont l’équipe collabore ;
2. Le facteur le plus important pour la performance de l’équipe est la confiance : la sécurité psychologique.
Qu’est-ce que la confiance ? Comment instaurer la confiance chez des personnes qui ne travaillent pas ensemble tous les jours et qui ont donc peu d’occasions de se concerter ? On peut toujours
commencer par nous-mêmes.

Faites moi confiance

Quelle est notre théorie de la confiance ? Les quatre dimensions principales qui semblaient émerger de la recherche étaient que pour « faire confiance » aux gens, vous évaluez instinctivement :
• Sont-ils compétents ? Connaissent-ils leur affaire et leur jugement est-il généralement fiable ?
• Sont-ils sûrs ? Ont-ils de bonnes intentions ? Pouvez-vous leur faire confiance et être sûr qu’ils ne racontent pas d’histoires ? Pouvez-vous baissez votre garde sans craindre qu’ils ne vous prennent en défaut et ne vous ridiculisent ? Pouvez-vous suggérer quelque chose sans craindre qu’ils ne vous remettent à votre place ?
• Sont-ils fiables ? Respectent-ils leurs engagements ? Pouvez-vous avoir confiance dans ce qu’ils disent ?
• Sont-ils aimables? Font-ils des choses qui vous rendent fou ? Sont-ils agréables à côtoyer ?

La suite est à lire dans le PDF.

Traduit de l’américain par Nicolas Villemain, Marc-Antoine Guichard et François Lopez
Source : https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=4898

 

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