Cher Gemba Coach,
Mes managers ne pensent qu’au chiffre d’affaires mensuel et aux résultats trimestriels – comment le responsable Lean que je suis peut-il attirer leur attention sur la qualité ?
En fait, les ventes et les bénéfices ne sont pas un mauvais point de départ – la question à se poser est : quelle est leur théorie des ventes et du bénéfice ? L’approche Lean pour des ventes régulières est la productivité de ventes : panier moyen et fidélité du client. Les ventes durables proviennent de la fidélisation du client. La fidélisation est le fruit de la satisfaction.
Satisfaction client -> fidélisation client -> ventes régulières
Quelles sont donc les clés de la satisfaction client ? Ici encore, avec le Lean, nous examinons trois composants de base de la satisfaction du client :
- Une conception performante : la conception du produit ou du service fournit-elle les fonctions basiques recherchées par le client tout en étant dans l’air du temps ?
- Une prestation de qualité : chaque produit ou service tient-il la promesse faite aux clients. Comment la conception permet-elle à la production de livrer effectivement 1/ sans risque, 2/ précisément, 3/ rapidement, et 4/ de manière agréable
- Un prix compétitif : le prix du produit ou du service est-il raisonnablement placé par rapport à ses concurrents (le prix catalogue, pas un prix soldé avec des promotions et rabais) ?
Cela dit, le truc du Lean, c’est que le prix devient réellement compétitif grâce à une conception performante (permettant notamment d’améliorer la productivité du capital par la meilleure utilisation possible des investissements existants). Et une conception performante s’obtient grâce à la qualité : nous apprenons à améliorer la conception en étudiant chaque problème de non qualité.
Prestation de qualité -> conception performante -> prix compétitif
Pour les personnes obsédées par une vue comptable de l’entreprise, il est naturel de considérer la qualité comme un coût normal de l’activité. La qualité a un coût qui est le coût de la non qualité (jeter les rebuts et reprendre les défauts) auquel vous ajoutez le coût d’obtention de la qualité (inspections, contrôles, audits, etc.) Sur le Gemba, j’ai souvent vu le coût de la non qualité atteindre jusqu’à 2 % des ventes, ce qui dans beaucoup de secteurs à marges réduites est significatif car cela s’impute directement le résultat final.
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Source : https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=5114
Traduit de l’américain par Nicolas Villemain et François Lopez
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