Je ne comprends toujours pas le kanban

Je ne comprends toujours pas le kanban

Je ne comprends toujours pas le kanban

Cher Gemba Coach,
J’ai l’impression de ne toujours pas comprendre le Kanban. Je ne travaille pas en production et je ne vois pas comment la reconstitution des stocks s’appliquerait à un travail non-récurrent.

Nous produisons tous quelque chose, n’est-ce pas ? Que cela soit un rapport, des plans, des instructions, quelque chose. Par exemple, si vous travaillez dans le service, vous produisez des plans pour amener le technicien devant le client au bon moment, avec le bon dossier et les bonnes pièces. Si vous travaillez dans l’ingénierie, vous produisez des spécifications ou des conceptions. Je suis écrivain, je produis des livres et des chroniques. Chacune d’entre elles est unique, et pourtant il y a un flux de production.

La première épiphanie du Kanban est de voir son travail comme un flux de valeur, et non pas comme un travail qui ne se fait « qu’une fois et plus jamais jusqu’à ce que j’aie besoin de m’y remettre ». Lorsque nous avons imaginé Gemba Coach il y a neuf ans (neuf !), nous avons fixé un Takt hebdomadaire (un rythme d’une fois par semaine). À l’époque, cela semblait impossible à suivre, mais cela m’a tout de suite fait réfléchir au maintien du flux de valeur, avec deux questions fondamentales :

  • Comment puis-je maintenir l’intérêt des lecteurs sur une longue période ? Une fois que j’ai dit ce que j’avais à dire, que se passe-t-il ?
  • Comment puis-je maintenir des coûts d’exécution faibles ? S’il c’est trop difficile à réaliser, cela n’arrivera tout simplement pas.

Le Kanban n’est pas une technique de réapprovisionnement des stocks. Le Kanban est une technique permettant de tirer la valeur issue d’un système de production par capillarité plutôt que de l’extraire par lots. Le Kanban est tout aussi puissant même si chaque pièce est différente (chaque Toyota est différente sur la ligne, les modèles, les options, etc. et chaque voiture a sa carte Kanban) que si les pièces sont toutes identiques (par exemple un composant, où une carte Kanban correspond à une boîte).

Dans le cas de la rédaction de cette chronique, bien sûr, il y a eu beaucoup de réussites et de ratés, voire d’errances sur une si longue période de temps (ainsi que des hauts et des bas dans l’écriture) – chaque article doit être différent. Mais, avec mon éditeur, nous avons appris à équilibrer les questions du moment avec des questions sur les fondamentaux de la pensée Lean.

 

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Source : https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=4991

Traduit de l’américain par Nicolas Villemain, Marc-Antoine Guichard et François Lopez

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