Cher Gemba coach,
Je suis directeur Lean dans un hôpital où la direction investit beaucoup, pour ensuite nous demander de réduire les coûts. Le Lean cherche à améliorer les soins aux patients et à réduire les lead times, mais j’ai du mal à concilier cela avec les demandes de mon patron. Comment m’y prendre ?
Les anglais vous diraient : détendez-vous et profitez de vos problèmes – vous êtes face à une situation classique au coeur de la pensée Lean. Alors autant l’explorer attentivement. Le Lean et le
management traditionnel ont tous les deux le même objectif : un meilleur service et une meilleure compétitivité pour obtenir un avantage concurrentiel. Mais les méthodes pour y arriver sont
radicalement différentes.
Allons sur le Gemba pour observer une activité hospitalière facile à évaluer: les tests sanguins (plus facile que soins, où il peut parfois être difficile de définir ce qu’est un « bon soin », car cela dépend très fortement du contexte). Les échantillons sanguins sont placés dans des tubes, on ajoute des réactifs, on centrifuge quelques secondes et on examine le résultat au microscope. Evidemment, les procédures vont du plus simple au plus complexe, car l’échantillon doit subir plusieurs étapes de préparation, en fonction de la nature du test.
Schématiquement, c’est une opération qui nécessite une forte compétence, de la rigueur, y compris au moment de l’étiquetage, du mélange des composants, jusqu’à l’interprétation du résultat visible au microscope. Tout cela en dix minutes environ. Au maximum, on peut considérer un test en temps réel qui soit réalisé en quelques minutes à peine, depuis la seringue jusqu’au microscope.
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