Lean idéologie

Lean idéologie

Lean idéologie

Cher Gemba Coach,
Le Lean est-il vraiment valable dans toutes les situations ? Pour moi, cela s’apparente à une idéologie !

Pouvez-vous imaginer une situation où vous ne pouvez pas vous demander : mes clients sont-ils ravis lorsqu’ils utilisent mon produit ou mon service (ou froncent les sourcils avec irritation) ? Ou bien: Est-ce que je n’en fabrique un qu’une fois que j’en ai vendu un (ou est-ce que j’en achète un lorsque j’en ai utilisé un) ? Ou bien : tout le dur labeur que nous faisons est-il vraiment nécessaire pour fournir ce que les clients attendent (pourquoi les clients voudraient-ils payer pour que je fasse mes comptes, que je les fasse certifier, etc.) ?

OK, je triche. Je fais l’association Lean = Réflexion Profonde, pas Lean = Excellence Opérationnelle.

Vous posez une question profonde, qui m’a fait longuement réfléchir, et malheureusement, je ne suis pas assez bon écrivain pour y répondre simplement, alors ça va me prendre un peu plus de temps – s’il vous plaît, soyez indulgents.
En étudiant le succès de Toyota à la fin des années 80, nous avons tous pensé qu’ils avaient trouvé une solution organisationnelle. Après tout, c’était notre obsession à l’époque, avec la réingénierie des processus et tout le tintouin (je plaide coupable, j’ai écrit un livre à ce sujet). Nous pensions que si nous pouvions :

  • cartographier les flux de valeur et nous organiser autour d’eux avec des managers de flux de valeurs et ainsi de suite ;
  • améliorer le flux de valeur en ayant des cellules multi-processus livrant des produits complets – ou des lots de produits plus complets, plutôt que d’avoir tout décomposé au sein de départements spécialisés ;
  • accélérer le flux de valeur en établissant des systèmes de flux tiré simulant la demande des clients d’îlot en îlot plutôt que de tout programmer via le MRP central ;
  • Impliquer tout le monde dans des kaizens à la recherche des processus parfaits en éliminant les variations ;

Alors, d’une manière ou d’une autre, nous devrions atteindre un niveau de compétitivité comparable à celui de Toyota. Souvent, nous avons en effet amélioré visiblement nos opérations.
C’était une époque de folie. À cette époque, je jonglais entre ma thèse, les postes d’enseignant dans une école de commerce et mes premières missions de conseil en Lean. J’aidais une bande de fous à créer des îlots dans des usines en une semaine.

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Traduit de l’américain par Marc-Antoine Guichard, Nicolas Villemain et François Lopez
Source : https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=4899

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