La vraie force d’une Obeya

La vraie force d’une Obeya

La vraie force d’une Obeya

L’Obeya permet de réduire le nombre d’inconnues avant de partir sur le développement d’un produit. En ce sens, c’est davantage un outil de Discovery que de Delivery.

Par Régis Medina et Sandrine Olivencia, coaches lean à l’Institut Lean France.

L’un des principaux défis d’une scale-up est la montée en charge des équipes produit et des équipes techniques. Il semble en effet que ces équipes sont toujours trop lentes : la feuille de route du produit déborde de fonctionnalités à développer et tous les directeurs de la société – ventes, marketing, support client, opérations – bataillent sans relâche pour faire prioriser leurs propres demandes. C’est un défi difficile pour le CEO, et un véritable casse-tête pour le Product Manager.

Au premier abord, cela s’apparente à un problème de productivité : comment pouvons-nous amener les développeurs à produire les fonctionnalités plus rapidement ? Mais à y regarder de plus près, il apparaît que :

  1. Les développeurs passent beaucoup de temps à traiter des spécifications incomplètes ou incohérentes du fait que les besoins des utilisateurs ne sont pas clairs.
  2. Les utilisateurs demandent de nombreuses modifications en cours de développement, ce qui augmente d’autant le coût des nouvelles évolutions et fait perdre un temps précieux aux développeurs.
  3. Les évolutions génèrent de nouveaux problèmes pour les utilisateurs internes et externes, soit parce que des détails importants ont été omis lors de la spécification, soit parce que l’équipe technique s’est précipitée pour sortir rapidement les fonctionnalités et a introduit des défauts. Cela conduit alors à de nouvelles demandes de « fonctionnalités » pour remédier à la situation.
  4. Malgré tous les efforts déployés, les résultats business sont décevants.

En fait, le problème ne concerne pas le « Delivery », c’est-à-dire l’organisation des personnes et des tâches qui permet de délivrer plus efficacement les fonctionnalités. C’est plutôt une question de « Discovery » : explorer et définir ce que le produit devrait être pour faire mouche du premier coup et rendre le pari moins risqué.

Qu’est-ce que le lean nous enseigne sur le Discovery ?

Comprendre la valeur : une question de travail d’équipe

Dans une perspective lean, le Discovery consiste d’abord à comprendre comment le produit crée de la valeur pour le client, et ensuite à concevoir et construire le produit de manière à ne pas lui imposer le coût de nos propres gaspillages.

La valeur et les gaspillages doivent être pris en compte tout au long de la chaîne de valeur, et pas seulement au niveau du cœur de produit, c’est-à-dire le produit technologique proprement dit. Le Discovery englobe le produit complet – de l’expérience client aux processus internes de l’entreprise.

Prenons par exemple un service de VTC (voiture de transport avec chauffeur). Le cœur de produit est l’application utilisée par les clients pour réserver un trajet, ou bien le système qui attribue des courses aux chauffeurs. En revanche, le produit complet englobe toute la gamme de systèmes et de services qui forment l’expérience utilisateur. Dans cette perspective, un élément essentiel de la performance du point de vue du client est le temps d’attente pour une voiture. Ce temps dépend de l’algorithme d’allocation de courses, mais également du nombre de chauffeurs présents sur les routes à un instant donné. Cela signifie que pour concevoir un service qui tienne pleinement ses promesses du point de vue des utilisateurs, il faut prendre en compte toute l’expérience chauffeur et persuader des milliers d’entre eux d’utiliser la plate-forme. Ceci requiert à son tour un système scalable pour intégrer des milliers de chauffeurs, ainsi que des équipes complètes pour gérer les inévitables problèmes quotidiens.

Pour que le produit soit un succès, il faut donc concevoir un ensemble complet de produits et de processus. Par conséquent, l’équipe produit doit inclure des représentants de tous les départements de l’entreprise : produit, tech, marketing, ventes, opérations, juridique, etc.

Il est difficile de faire en sorte que toutes ces personnes travaillent vers un objectif commun, car elles ont généralement des priorités différentes et ne voient que rarement l’impact de leurs décisions locales sur l’ensemble de l’entreprise. Cette difficulté est traditionnellement pensée comme un problème d’organisation, gérée en termes de rôles et de processus, mais le lean approche le sujet sous un angle totalement différent, celui d’un exercice d’apprentissage : « Qui a besoin d’apprendre quoi pour que le produit soit un succès ?» Mais comment amener un tel groupe de personnes aussi diverses, poursuivant des objectifs différents, à apprendre ensemble et avancer dans la même direction ?

 

Article traduit par Frédéric Buono, paru initialement en anglais, le 04 décembre 2018, sur le site Planet Lean, sous le titre « Where the true strength of an obeya lies ».

 

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