Le doute, une compétence à préserver

Dans les entreprises, les nouveaux venus posent souvent les questions les plus fécondes. Non parce qu’ils savent davantage, mais précisément parce qu’ils ne savent pas encore. Pour un manager Lean, tout l’enjeu consiste peut-être à préserver cette capacité de questionnement à mesure que l’expérience s’installe.

J’aime bien les nouveaux venus dans l’entreprise. J’ai même l’habitude de dire qu’un stagiaire pose souvent les meilleures questions. La raison est simple : il ne sait rien, ou presque. Il ne connaît ni les habitudes de l’entreprise, ni ses explications toutes faites, ni les raisonnements qui se sont installés avec le temps. Il ne sait pas encore quelles questions sont considérées comme naïves, inutiles ou déjà tranchées. Alors il demande : pourquoi faites-vous comme cela ? Pourquoi cette étape existe-t-elle ? Pourquoi l’organisation a-t-elle été construite ainsi ? Ce sont parfois des questions inconfortables. Non parce qu’elles sont compliquées, mais parce qu’elles obligent à formuler des réponses que nous n’avons plus l’habitude de chercher. Il arrive alors que l’on découvre que la justification réelle tient en quelques mots : « Nous avons toujours fait ainsi. » C’est précisément là que le regard du débutant devient précieux. Il perçoit encore ce que l’habitude a fini par rendre invisible.

Quand l’expérience ferme le champ des questions

Le paradoxe apparaît quelques mois plus tard. Le nouveau apprend. Il devient plus compétent, comprend les codes de l’entreprise, maîtrise mieux son métier, connaît les clients, les collègues et les difficultés habituelles. Cette progression est évidemment souhaitable. Mais elle comporte aussi un risque : celui de transformer peu à peu l’expérience en certitude. Je suis récemment tombé sur un article consacré à l’effet Dunning-Kruger. Sans entrer dans les détails de cette notion, une idée m’a immédiatement intéressé : nous pouvons avoir le sentiment de maîtriser un sujet bien avant d’en avoir réellement exploré toute la complexité. Dans l’entreprise, cela se traduit parfois de manière très simple. Au début, un collaborateur demande : « Est-ce que je fais bien comme cela ? » Quelques mois plus tard, la formule devient : « Je sais. » Le problème n’est pas la compétence. Le problème commence lorsque la compétence supposée réduit la curiosité.

Chez ALOÏS, cette question est particulièrement sensible. Nous intervenons auprès de personnes lourdement dépendantes, dans des situations qui peuvent être complexes et évoluer rapidement. Une situation connue hier ne l’est pas nécessairement aujourd’hui. Un état de santé peut changer, une consigne être modifiée, une difficulté nouvelle apparaître. Dans ce contexte, le risque n’est pas uniquement de ne pas savoir. Il est aussi de croire que l’on sait déjà.

Revenir aux faits

C’est sans doute l’une des raisons pour lesquelles le Lean m’intéresse autant. Le Lean nous ramène sans cesse à une exigence assez simple à formuler, mais beaucoup plus difficile à pratiquer : revenir au réel. Aller voir. Observer. Chercher l’écart entre ce qui était prévu et ce qui s’est effectivement produit. Je repense souvent à cette phrase entendue au Lean Summit : « Un bureau est un endroit dangereux à partir duquel voir le monde. » Elle dit beaucoup de choses. Depuis un bureau, on peut consulter les indicateurs, étudier les plannings, lire les messages, écouter les différentes versions d’un problème et construire une explication cohérente. Puis on va sur le terrain et l’on découvre que la réalité résiste à cette première lecture. C’est cela, pour moi, le gemba : non pas se déplacer pour confirmer ce que l’on pense déjà, mais accepter d’aller voir ce que l’on n’a pas encore compris.

Je dis souvent à mes coordinatrices qu’elles doivent être des sortes d’Inspecteur Gadget. L’expression prête à sourire, mais l’idée est sérieuse. Lorsqu’elles arrivent face à une situation difficile, elles ne doivent pas avoir la réponse avant d’avoir regardé. Elles doivent presque travailler comme on le ferait sur une scène de crime : observer, chercher les indices, reconstituer les faits, poser des questions. Qui a fait quoi ? À quel moment ? Qu’est-ce qui était prévu ? Qu’est-ce qui a réellement été fait ? Qu’est-ce qui a changé ? Pour mener cette enquête correctement, il faut adopter une posture qui n’est pas toujours naturelle pour quelqu’un d’expérimenté : faire comme si l’on ne savait rien. Dès lors que nous arrivons avec une explication déjà formée, nous risquons de ne plus chercher la réalité. Nous cherchons plutôt les éléments qui confirmeront notre première intuition. Le Lean impose une discipline inverse : partir des faits avant de partir des conclusions.

C’est d’ailleurs l’une des qualités que j’attends le plus d’une coordinatrice. Non pas qu’elle trouve immédiatement la bonne réponse, mais qu’elle sache comprendre la situation avant d’agir. Il existe finalement un lien assez direct entre le stagiaire et le manager expérimenté. Le premier ne sait réellement rien. Le second doit parfois être capable de retrouver volontairement cette position.

Le standard comme antidote à l’habitude

Cette réflexion m’a également conduit à revoir ma manière de considérer les standards. Pendant longtemps, j’ai sans doute pensé le standard comme un outil destiné d’abord aux nouveaux : on montre une manière de faire, la personne apprend, puis elle devient autonome. Aujourd’hui, je crois qu’il est au moins aussi utile à ceux qui sont expérimentés. Le débutant sait qu’il ne sait pas. L’ancien, lui, peut finir par oublier que ses habitudes ne sont pas nécessairement le standard.

Le standard crée une référence commune. Il permet d’éviter que chacun construise progressivement sa propre méthode. Surtout, il rend l’écart visible. Or le Lean se nourrit précisément de ces écarts. Sans écart visible, il n’y a pas vraiment de problème à comprendre. Et sans problème à comprendre, il n’y a pas vraiment de kaizen. Le standard n’est donc pas une manière de figer les pratiques. Il permet au contraire de savoir à partir de quoi nous pouvons apprendre et améliorer.

Résoudre n’est pas forcément apprendre

Cette distinction est particulièrement importante pour les managers. Face à un problème, notre réflexe est souvent de chercher immédiatement une solution. Il faut agir, décider, corriger. C’est compréhensible : diriger une entreprise oblige souvent à aller vite. Mais une solution rapide ne produit pas nécessairement de l’apprentissage. On peut corriger le problème du jour et retrouver exactement le même quelques mois plus tard.

Dans nos kaizen chez ALOÏS, j’essaie donc de déplacer progressivement la question. Avant de demander « Quelle est la solution ? », essayer de demander : qu’est-ce qui s’est réellement passé ? Qu’est-ce que nous n’avions pas vu ? Pourquoi ? Qu’est-ce que cette situation peut nous apprendre ? Ce changement paraît minime. Il modifie pourtant profondément la manière de travailler. L’objectif n’est plus uniquement de faire disparaître le problème. Il s’agit de comprendre ce qui l’a rendu possible. C’est sans doute là qu’une entreprise commence réellement à apprendre.

Faire grandir sans faire disparaître le doute

Nous voulons tous que les collaborateurs deviennent autonomes. Mais peut-être avons-nous parfois une vision trop simple de cette autonomie. Être autonome ne signifie pas ne plus poser de questions. Cela devrait plutôt signifier savoir agir tout en restant attentif à ce que l’on ne comprend pas encore. « Je sais faire, mais je continue à regarder. » Cette formule me paraît plus intéressante que « Je sais ».

Plus j’avance dans le Lean, plus je constate d’ailleurs que les personnes les plus expérimentées ne sont pas nécessairement celles qui répondent le plus vite. Très souvent, elles commencent par questionner. Elles demandent : êtes-vous allé voir ? Quel est le standard ? Quel est l’écart ? Qu’avez-vous réellement observé ? Cette manière de procéder peut parfois être frustrante. On aimerait obtenir immédiatement une réponse. Mais elle traduit sans doute une forme plus avancée d’expérience : non pas savoir de plus en plus de choses, mais savoir de mieux en mieux où se trouvent les limites de ce que l’on sait.

Conserver un regard neuf

Je reviens donc à mes stagiaires. Ils posent parfois les meilleures questions parce qu’ils n’ont pas encore appris quelles questions on ne pose plus. Ils regardent encore l’entreprise sans le filtre de l’habitude. Le rôle du manager est évidemment de les faire progresser, de leur transmettre des compétences, des standards, une connaissance du métier. Mais peut-être son rôle est-il aussi de veiller à ne pas faire disparaître ce qui faisait leur force à leur arrivée : la curiosité.

Le vrai défi n’est alors plus seulement de transformer un débutant en expert. Il consiste à faire en sorte que l’expert conserve quelque chose du débutant. Dans une démarche Lean, c’est peut-être même l’une des conditions de l’apprentissage : continuer à regarder comme si tout n’était pas encore compris.

Arnaud Barde, le 12 octobre 2026

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