TRS 40 % ?

TRS (*) à 40 % : quand traiter la maintenance comme un coût vous coûte tout !!!

La semaine dernière j’ai eu une conversation intéressante, et troublante à la fois, avec Marc, un ami.

Marc est repreneur. Il y a huit mois, il a racheté une PME d’usinage de 80 personnes. Un carnet de commandes correct, des machines qui tournaient depuis vingt ans, un prix de reprise attractif. Sur le papier, une belle opportunité.

Voici le contenu de nos échanges :

– C’est passionnant mais je me suis retrouvé face à des problèmes que je n’avais pas anticipés. Le carnet est là, les clients aussi… mais on n’arrive pas à livrer correctement. On accumule les retards et les réclamations.

– C’est quoi le vrai problème selon toi ?

– Il y en a plusieurs, mais le principal, c’est l’état des machines. Quand je fais mes Gemba dans l’atelier, je suis sidéré. Les équipements sont sales, mal réglés, certains ont des fuites que personne ne semble avoir remarquées. La semaine dernière je me suis arrêté sur une fraiseuse clé. Une fuite d’huile récurrente. J’ai demandé à l’opérateur depuis quand. Il m’a dit : « Je sais pas, elle a toujours été comme ça. »

-Et la maintenance, elle ne fait rien ?

-La maintenance court d’urgence en urgence depuis des années. Deux techniciens pour tout le parc machine. Ils éteignent des incendies, ils ne font pas de prévention. Et quand je demande aux équipes les causes d’une pièce défectueuse, personne n’a de réponse claire. Alors que si je m’arrête cinq minutes sur la machine pour observer, j’identifie des pistes en quelques minutes.

-Le budget maintenance était comment avant ton arrivée ?

-Coupé chaque année pendant cinq ans. L’ancien patron voyait la maintenance comme une dépense à réduire. Pas comme un investissement à piloter. Résultat : j’ai calculé mon TRS global la semaine dernière. 41 %. Moins d’une machine sur deux produisait réellement de la valeur au moment où elle était censée le faire.

-41 %… c’est énorme comme perte.

-C’est catastrophique. Et le pire c’est que l’ancien patron pensait faire des économies. Il ne voyait pas ce que les pannes lui coûtaient vraiment. Les heures perdues, les commandes retardées, les clients qui partent, les heures sup pour rattraper. Il traitait la maintenance comme un coût. Et ce coût invisible a fini par lui coûter son usine.

– Comment tu t’en sors ?

-J’ai commencé par un seul équipement. Le goulot de mon flux, une fraiseuse numérique. J’ai réuni trois personnes autour : l’opérateur du poste, un technicien maintenance, et le responsable méthodes. Trois personnes qui ne se parlaient que pour gérer des crises.

-Et qu’est-ce que vous avez fait ?

-On a nettoyé. Vraiment nettoyé. Une journée entière sur cette machine. Et ce nettoyage a été notre premier diagnostic. On a trouvé une courroie usée, deux vis desserrées, un capteur mal étalonné. Des choses invisibles de loin, mais qui allaient provoquer une panne dans les semaines suivantes. Ensuite on a mis en place des standards simples. Un tableau visuel sur la machine. Dix minutes de vérification chaque matin par l’opérateur. Un tour hebdomadaire du technicien.

-Et ça donne quoi ?

-Six mois plus tard, le TRS de cette machine est à 71 %. Sans racheter un seul équipement. Juste du soin et de la méthode. Et surtout, trois personnes qui travaillent enfin ensemble.

-Tu vas étendre ça à toute l’usine ?

-C’est en cours. Je déploie une stratégie Lean complète. Les 5S d’abord, pour retrouver de la propreté et de la rigueur dans l’atelier. Ensuite la TPM — la Maintenance Productive Totale — pour impliquer les opérateurs dans l’entretien de leurs machines. Et mes Gemba quotidiens pour voir les problèmes sur le terrain, coacher mes équipes et ajuster ma trajectoire. C’est dur, il faut être persévérant, mais je vois les résultats.

-Tu aurais aimé savoir tout ça avant de signer le rachat ?

-Ce que j’aurais aimé, c’est regarder l’OEE dès le premier jour. C’est l’indicateur qui dit la vérité sur l’état réel d’une usine. Pas le bilan comptable. Pas le carnet de commandes. L’OEE.

Nous avons ensuite changé de sujet.

Marc est en train de redresser son usine avec méthode et persévérance. Ce qu’il met en place, Toyota l’a formalisé dès 1969 sous le nom de TPM — Maintenance Productive Totale. Une approche fondée sur une conviction simple : ceux qui utilisent les machines chaque jour sont les mieux placés pour en prendre soin. Cette approche est aujourd’hui enseignée et diffusée par le Lean Global Network et l’Institut Lean France.

Parce que la maintenance n’est pas la fin de la chaîne lean. C’est son fondement.

Prenez soin de vos machines. Elles prendront soin de votre performance.

Fabien Leroy – 1er juin 2026

Abonnez-vous à Articles ILF sur LinkedIn

*Le TRS, Taux de Rendement Synthétique (OEE en anglais) mesure l’efficacité d’un outil de production. Il mesure la disponibilité réelle des machines (disponibilité à la bonne cadence et avec le bon niveau de qualité). Pour en savoir plus sur la TPM, les 5S, le Gemba et l’OEE, rendez-vous sur le site Lean and Learn où vous trouverez le Lean expliqué en courtes vidéos.