L’entreprise, est un macro-acteur, composée d’un ensemble de « boîtes noires ». Pour Akrich, Callon et Latour*, ces boîtes noires désignent des raisonnements, des habitus, des objets techniques, ainsi que des réseaux d’alliances, de relations et d’accords implicites. Plus elles agrègent d’éléments, plus elles permettent la construction de systèmes complexes et étendus.
Au regard de la performance de Toyota — premier constructeur automobile mondial, avec plus de 11,3 millions de véhicules vendus en 2025, en hausse de 4,6 % — et de sa capacité à générer des bénéfices comparables à ceux d’une maison de luxe, nombreux sont ceux qui cherchent à l’imiter et à comprendre les « boîtes noires » qui composent le Toyota Management System (TMS) : le Toyota Production System (TPS), le Toyota Product Development System (TPDS), le Toyota Sales and Support (TSS), ainsi que le Toyota Way.
Cependant, selon la configuration des boîtes noires propres à chaque entreprise, et selon les composantes du TMS que le dirigeant choisit d’ouvrir en priorité, une même démarche peut produire des trajectoires d’entreprises différentes. Ainsi, la traduction du lean varie d’une organisation à l’autre. La traduction selon Callon, désigne le processus par lequel différents acteurs — humains et non-humains — ajustent leurs intérêts, redéfinissent leurs rôles, ou modifient leurs objectifs afin de collaborer autour d’un projet commun.
Dans son article fondateur de 1986 sur les coquilles Saint-Jacques de la baie de Saint-Brieuc, Callon montre comment scientifiques, pêcheurs et coquilles (en tant qu’acteurs non humains) interagissent pour résoudre un problème à la fois écologique et économique. Il distingue quatre moments dans ce processus : la problématisation, l’intéressement, l’enrôlement et la mobilisation. La problématisation consiste à définir un problème commun. L’intéressement vise à convaincre les entités pour créer un système de coopération. L’enrôlement est le dispositif qui organise la distribution des rôles et structure les relations (mode de participation). La mobilisation stabilise l’ensemble et rend l’action collective possible.
Chaque transformation lean passe par ces quatre étapes afin de traduire les concepts du TMS :
Une transformation lean commence par une problématisation que partagent la plupart des dirigeants qui s’engagent dans cette démarche : comment soutenir la croissance par l’innovation sans faire exploser les coûts ? Dans des marchés désormais saturés, la personnalisation n’est plus une option, mais une nécessité. Parallèlement, la raréfaction et la hausse du coût des ressources appellent une meilleure allocation du capital et une production ajustée à la demande, afin d’éviter les pertes et la surproduction.
Vient ensuite l’intéressement : convaincre que le lean constitue une réponse crédible et pertinente à ce problème. Si une solution plus simple est mise en avant — séduisante par ses promesses de résultats rapides mais destructrice à long terme — la traduction peut s’en trouver fragilisée et la mobilisation ne pas aboutir. Le partage du lean comme solution permettant de soutenir la croissance sans faire exploser les coûts relève d’une responsabilité individuelle : en assurer la diffusion et aider les personnes à résoudre leurs problèmes par le TMS.
L’enrôlement correspond au moment où les personnes ont été recrutées et où des rôles interdépendants sont définis et acceptés par les acteurs. Dans une transformation lean, l’ensemble de l’entreprise change progressivement sa manière de se coordonner, non pas par de grandes réorganisations, mais en faisant évoluer les modes de participation. Parfois, ces modes de participation sont refusés ou ajustés, non par mauvaise volonté, mais parce que leur logique sous-jacente n’est pas comprise. Car, derrière chaque outil se trouve un concept issu du TMS, qui diffère des boîtes noires sur lesquelles l’entreprise s’est construite. Lorsque l’on adapte ces dispositifs pour qu’ils correspondent davantage à nos boîtes noires, la transformation recule : nous continuons simplement à faire ce que nous savons déjà faire.
Ainsi, le premier mode de participation dans toute transformation lean est le gemba. Il permet de découvrir ce qu’il se cache derrière les « boîtes noires » de l’entreprise et comment les principes du TMS peuvent s’y appliquer. D’autres formes de participation viennent compléter cette démarche :
- Au niveau du terrain : les 5S, les kanbans et l’andon
- Pour les superviseurs : les standards et la résolution de problèmes (sécurité, coûts, délais, lead time, motivation)
- Pour les managers : les A3 et les MIFA
- Pour les départements : les obeya
- Pour le CEO : le hoshin kanri
Chaque strate possède un mode de participation bien défini, mais toutes poursuivent le même objectif : le TMS comme boussole. Ces modes de participation ont été conçus pour développer les personnes avant même de fabriquer des voitures, comme le dirait Toyota. Contrairement aux modes de participation classiques, qui tendent à limiter la réflexion, ceux du TMS sont conçus pour favoriser l’apprentissage et rendre les situations visibles : identifier ce qui est « ok » ou « pas ok », observer les écarts et engager la résolution de problèmes afin d’apprendre. Chaque personne se développe par l’usage de ces modes de participation, mais l’organisation apprend également : le savoir tacite devient explicite.
Une transformation lean vise à mobiliser l’ensemble des acteurs autour d’un problème partagé. Elle commence par le gemba, afin de s’intéresser à ses propres boîtes noires, puis de cultiver la curiosité pour comprendre celles du TMS. Il s’agit ensuite de montrer que le lean constitue une réponse crédible à la problématique posée. Puis vient l’enrôlement, à travers la transformation des modes de participation. Ce changement influence la coordination au sein du système et conditionne la mobilisation collective.
Margaux Mercier
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