Comment restaurer la performance de la logistique ?

Comment restaurer la performance de la logistique ?

Comment restaurer la performance de la logistique ?

Cher Gemba Coach,
Je travaille dans une grande organisation logistique, et notre ponctualité est tout simplement catastrophique. Nous avons fait une première VSM pour améliorer nos principaux processus de livraison, qui a révélé pléthore de problèmes. Nous avons mené des projets pour en résoudre certains, mais la situation semble empirer. Nous allons nous réatteler à la tâche, mais aimerions que cela s’améliore. Comment faire pour bien s’y prendre ?

Ah… Eh bien : (1) n’y allez pas, et (2) changez d’avis
Laissez-moi revenir un peu en arrière. A l’époque où j’essayais de comprendre ce que signifiait le « Lean », j’ai souvent été interpellé par ce qui se passait quand les fournisseurs appelaient Toyota à l’aide pour améliorer leurs processus. La première question des gars de Toyota était toujours : quel est votre processus standard actuel ? Le fournisseur éludait la question en expliquant que de toute façon le processus était mauvais, et que c’est pour cela qu’il avait de mauvais résultats et appelait à l’aide.

De guerre lasse, les ingénieurs de chez le fournisseur finissaient par exhumer une cartographie d’un flux tiré et le donnaient aux gens de Toyota, qui s’attachaient alors à pointer tous les endroits où le fournisseur ne suivait pas son propre processus. Exaspérés, les ingénieurs du fournisseur finissaient par lâcher : « bien sûr que nous ne le suivons pas, puisqu’il est mauvais ! C’est pourquoi nous avons besoin de votre aide, pour nous montrer comment concevoir un bon processus ! ». La réponse de Toyota était invariablement : «comment voulez-vous que nous vous aidions à améliorer votre processus si vous ne commencez pas par le suivre ? »

Cette incompréhension allait et venait, ajoutant à l’exaspération et à la frustration de chacun, jusqu’à ce qu’un jour, l’équipe du fournisseur décide de suivre son propre processus. Grâce au coaching de Toyota, elle devenait alors capable de résoudre un à un les problèmes qui se présentaient à elle, jusqu’à ce que le « processus » soit complètement transformé. C’est alors que le top management en arrivait à la conclusion que Toyota avait installé chez eux un processus « Toyota like ». Il suffisait alors de le déployer < Soupir > dans les autres unités du groupe, et le tour était joué.

La friction du processus

Il est fort peu probable que votre processus principal soit moins bon que le suivant. Il a été conçu par des gens intelligents, et a probablement l’intention de livrer à l’heure.
Le problème est en fait tout autre : appelons-le « friction ». S’il existe une manière idéale de réaliser le travail, il ne faut pas ignorer la réalité du quotidien :

  1. Les clients ont des besoins imprévus
  2. Le personnel n’est pas toujours à l’heure (ou ne connaît pas suffisamment bien son métier)
  3. Les équipements ne fonctionnent soudain plus comme prévu
  4. Des informations clés ou de la matière indispensable ne sont pas disponibles ou en retard
  5. La méthode habituelle de travail ne fonctionne pas dans certaines situations particulières
  6. Nos procédures n’ont pas été prévues pour le chaud, le froid, la pluie, etc…
  7. Les opinions divergent sur la manière de traiter les problèmes précédents.

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Source : https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3628

Traduit de l’américain par François Lopez

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