… et qui est l’essence même du TPS !
Pour les chanceux qui ont pu voyager au Japon, visiter des usines du groupe Toyota ou assister à une conférence d’un « Old Boy » du groupe… on a tous déjà entendu, lors de la première demi-heure, ces mêmes récits revenir encore et encore. En bons « Gaijin », on finit par ne plus vraiment y prêter attention, persuadés de connaître par cœur l’histoire Toyota. Alors que comprendre le Toyota Production System (TPS) commence par lâcher notre attitude d’occidentaux, d’adopter une posture de curiosité afin d’observer leur manière d’appréhender le système, et d’entendre ce que nous ne comprenons pas encore de leur histoire, de leurs cheminements et de leurs points de changements.
Tout d’abord, le TPS naît dans un contexte difficile, loin des conditions de croissance et d’abondance qui ont vu émerger d’autres méthodes de production. Dans les années 1950, le Japon reconstruit son industrie avec peu de ressources et un marché intérieur encore faible. À cette époque, le TPS n’existe pas encore comme doctrine stabilisée. Toyota parlait alors de la « grande méthode » pour désigner cette démarche initiée par Eiji Toyoda et Taiichi Ohno. Ce n’est qu’à partir de 1970 que le nom TPS « Toyota Production System » est formalisé.
Si nous remontons à la génération précédant Eiji Toyoda et Taiichi Ohno, le fondateur de Toyota Industries Corporation, Sakichi Toyoda, avait pour ambition de rendre le travail de sa mère sur la machine à tisser plus facile. En prêtant une attention aux écrits et conférences du groupe, notamment de Akio Toyoda, on comprend que l’une des finalités du TPS, et l’essence même du TPS, est de rendre le travail plus facile pour TOUS.
D’ailleurs, lors de la visite du Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology de Nagoya, vous pouvez découvrir les itérations, année par année, des machines à tisser de Sakichi. Cette visite met en lumière une dynamique visant à résoudre, pas à pas, les problèmes techniques et les conditions de travail, au fil de kaizen successifs. À chaque fois, il s’agit de limiter un effort, réduire une amplitude de mouvement, alléger la charge cognitive grâce à une simple astuce mécanique. L’ « andon » originel en est une belle illustration, pour aider sa mère avec les machines à tisser, Sakichi Toyoda a imaginé une astuce simple : faire en sorte que la machine s’arrête automatiquement en cas de défaut, afin de limiter l’effort lié aux retouches, la charge cognitive de tout refaire et le gaspillage de ressources.
Depuis, Toyota a continué à faire la promotion de l’ingéniosité humaine et à encourager la contribution de ses « members » pour « faire mieux » et satisfaire ses clients. Faire différemment, améliorer, essayer, tester, apprendre : donner une dynamique kaizen. Ils font ainsi naturellement la promotion de ce que les Millennials ou la Gen Z appelleraient aujourd’hui la low-tech (une low-tech qui ne s’expose pas au CES de Las Vegas ;). Chemin faisant, ils ont créé un dojo pour les équipes « overseas » sur cette thématique dans l’usine de Motomachi en 2007. Ils ont également développé, dans chaque usine et chaque département, des « shops »… des kaizen shops, pour continuer à former leurs équipes à faire par elles-mêmes : des lieux de partage sur les difficultés rencontrées par les « members », pour échanger des idées ou traiter des sujets techniques.
L’émergence de cette low-tech chez Toyota n’a fait que croître, ou plutôt suivre la croissance du groupe. Aujourd’hui, on ne compte plus les expositions internes visant à valoriser ces inventions humaines frugales en CO₂. Partout dans le monde, le groupe continue de mettre en avant ses « Team Members » et leurs améliorations à faible coût. En 2015, Toyota présente le « Toyota Environmental Challenge 2050 », sa vision et ses défis pour atteindre zéro émission de CO₂ d’ici 2050. Lors de cette keynote, Akio Toyoda officialise un choix fort : celui de la low-tech, des lignes de production plus décarbonées, une usine plus « Low-tech », plus compactes, par les « members » pour les « members », pour préserver la planète et améliorer les conditions de travail.
À aucun moment Toyota ne l’oppose à la high-tech ; le groupe fait simplement un autre choix, qui laisse la place à l’ingéniosité humaine, à un geste pour la planète et à une vision durable de l’entreprise dans ses choix de CAPEX (investissements). Mais sauriez-vous depuis quand Toyota se préoccupe des émissions de CO₂ ? Dès 1964, soit il y a plus de 60 ans, avec le lancement de son premier plan quinquennal de réduction du CO₂. Quel en a été l’élément déclencheur ? Dans les années 1940, les États-Unis sont confrontés à l’apparition de brouillards urbains, aux origines encore incertaines, dont la dissipation est difficile car chargés de gaz d’échappement et de pollution industrielle. Le terme « smog » naît de la contraction de « smoke », la fumée et de « fog », le brouillard. On connaît une partie de leur réponse après six plans quinquennaux, avec le développement de l’hybridation et l’industrialisation de la Toyota Prius en 1997. En Europe, nous avons attendu Jean-Marc Jancovici pour commencer à nous préoccuper de nos émissions de CO₂… et encore… en oubliant, pour certains, l’épuisement des ressources abiotiques.
Même en période de crise, Toyota ne dévie pas de sa trajectoire. Par exemple, lors de la crise de Lehman Brothers, confronté à la nécessité de rentabiliser une usine à 70 % de sa capacité, le groupe persiste dans un choix différent de celui du secteur automobile, en renforçant son orientation vers la low-tech. Ainsi, Akio Toyoda initie en 2012 le TNGA – Toyota New Global Architecture, un système poursuivant plusieurs objectifs, dont le premier est de rendre les usines plus accueillantes pour les « members ». Il s’agit de continuer à améliorer les conditions de travail et, comme on peut s’en douter, de diminuer le coût de modification des lignes de production ainsi que les investissements dans les usines, jusqu’à 40 %. L’objectif est alors de pouvoir réinvestir sur ce qui est important à leurs yeux : de nouveaux procédés ou de nouvelles technologies.
Nous souhaitons tous agir de manière plus respectueuse de l’environnement. Mais combien d’universités ou d’écoles d’ingénieurs forment réellement les jeunes générations à cette low-tech ?
Pour reprendre l’exemple de ce que fait Toyota Motor Corporation au Japon, on peut évoquer les initiatives menées auprès des écoliers, collégiens et lycéens pour les sensibiliser à une industrie plus frugale et les encourager à faire par eux-mêmes. On peut également citer le Toyota Kaikan Museum, à Toyota City, où le groupe présente ses technologies mais aussi la low-tech au service de la planète. Ils y accueillent chaque jour des dizaines de classes d’enfants de tous âges et les incitent à imaginer et à concevoir de petites solutions mécaniques.
Au Japon, la low-tech répond au doux nom de Karakuri Kaizen.
On parle beaucoup de transition : transition énergétique, transition industrielle, transition écologique.
Mais dans les faits, un paradoxe demeure.
Au moment où nous cherchons à réduire nos impacts environnementaux, au moment où les capacités d’investissement diminuent, au moment où l’incertitude devient structurelle… Le chemin de la low-tech reste très peu emprunté.
Pourquoi ?
Une question qui reste, pour l’instant, sans réponse !
Margaux Mercier – Cyril Dané – 18 mai 2026
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