Échecs programmés

Les échecs programmés sont mon métier.

Les échecs programmés sont mon métier, ou plutôt, les reconnaitre et essayer de changer les trajectoires pour les éviter, ce qui reste loin d’être simple. Un échec « programmé » est un plan qui à l’évidence va échouer parce que les actions envisagées, soit ne conduiront pas aux effets recherchés, soit ont une probabilité faible d’aboutir (soit les deux) mais l’auteur du plan y met toute sa confiance, son égo et son autorité et refuse d’envisager toute alternative. Un échec programmé repose souvent sur trois mécanismes qui s’installent progressivement et finissent par rendre l’issue négative presque inévitable.

Pour commencer, le raisonnement en surface. Les décisions se fondent sur des analyses rapides, partielles ou biaisées, qui simplifient à l’excès la réalité. Sont retenus quelques indicateurs rassurants ou une logique apparente, sans examiner les hypothèses, les contraintes ou les probabilités réelles de réussite. Les actions qui en découlent paraissent cohérentes sur le papier, mais elles reposent sur des bases fragiles : les risques sont sous-estimés, les obstacles ignorés, et les moyens nécessaires mal évalués. Dès lors, l’échec est déjà inscrit dans la stratégie, même s’il n’est pas encore visible.

Un exemple type est le management de la performance : je souhaite améliorer une situation, disons la sécurité dans mes sites industriels. Je commence donc par nommer un pilote responsable du projet sécurité, avec qui je définis un indicateur global de sécurité permettant de mesurer et comparer les sites. Puis, je demande au pilote d’aller expliquer aux directeurs de site qu’ils doivent plus s’engager sur la sécurité en… suivant les meilleures pratiques (quelles meilleures pratiques ?) que le pilote doit définir par une logique « apprenante. » Facile de voir où cela mène (des résultats sécurité qui continuent à se dégrader) et facile d’en voir les causes (pas d’analyse des conditions des sites, pas de méthodes spécifiques d’amélioration adaptées à chaque contexte, pas d’animation d’une communauté sur la sécurité, et une compétition accrue des directeurs de site sur le bullshit autour de la sécurité et une plus grande confusion en ajoutant des indicateurs supplémentaires et pourtant, impossible de faire entendre raison au dirigeant qui a lancé l’affaire.

Ensuite, un mépris du terrain et des informations contextuelles qu’on pourrait y trouver, nourri par une conviction intime disproportionnée. Le décideur, persuadé de la solidité de son raisonnement, accorde moins de valeur aux retours d’expérience, aux signaux faibles ou aux objections. Les informations qui contredisent la vision initiale sont minimisées ou rejetées comme secondaires. Cette assurance non justifiée crée une distance avec la réalité concrète : ce qui ne correspond pas au modèle mental est perçu comme une anomalie plutôt que comme un indice à intégrer. L’organisation perd alors sa capacité d’apprentissage et d’ajustement.

Enfin, se met en place un accord tacite des équipes qui redoutent de dire la vérité au pouvoir. Par loyauté, prudence ou peur des conséquences, les collaborateurs atténuent les problèmes, sélectionnent les données favorables et présentent les résultats sous un jour positif. Peu à peu, l’information remonte sous forme filtrée, confirmant artificiellement que la stratégie fonctionne. Le pouvoir reçoit donc une image déformée de la situation et persiste dans la même direction, convaincu d’avoir raison. Quand la réalité finit par s’imposer, il est souvent trop tard pour corriger la trajectoire.

Ces trois dynamiques se renforcent mutuellement : un raisonnement fragile nourrit une certitude excessive, qui elle-même encourage la dissimulation des échecs. L’organisation se coupe alors à la fois de la complexité du réel et de la vérité interne, ce qui transforme une erreur initiale en échec systémique.

La pratique du lean permet d’aborder les choses différemment et de mettre en évidence les échecs programmés et comment les éviter.

Premièrement, donner la priorité à la visite de terrain, au Gemba — c’est-à-dire aller voir par soi-même sur le terrain là où le travail se fait réellement — permet de reconnecter la décision à la réalité concrète. En observant directement les situations, les contraintes et les gestes, le décideur ne dépend plus uniquement de rapports ou d’interprétations : il perçoit les difficultés telles qu’elles sont vécues par les personnes concernées. Cette confrontation au réel révèle souvent des écarts entre la stratégie pensée et la pratique effective, ainsi que des problèmes invisibles depuis une position distante. Elle favorise aussi l’écoute authentique des acteurs de terrain, qui peuvent expliquer ce qui bloque, ce qui fonctionne et pourquoi. En revenant à cette origine concrète, on remplace les suppositions par des faits, on comprend les causes profondes des difficultés, et l’on peut ajuster les décisions en fonction des problèmes réels que rencontrent les gens sur le sujet.

Voir concrètement les problèmes que rencontrent les équipes dans des situations et des contextes variés permet de dépasser la vision locale ou anecdotique des difficultés. En constatant que des obstacles similaires apparaissent dans des environnements différents — métiers, sites, moments ou configurations — il est possible de se demander ce qui, au-delà des particularités, est commun à toutes ces équipes. Cette comparaison fait émerger des conditions partagées : contraintes d’organisation, règles implicites, modes de pilotage, ressources disponibles, compétences, ou encore culture de travail. Elle amène alors à s’interroger sur les facteurs et les causes qui produisent ces conditions communes, plutôt que de traiter chaque problème comme un cas isolé. Un tel déplacement du regard — du symptôme local vers les déterminants transversaux — permet d’approfondir l’analyse fonctionnelle de la situation globale : mieux comprendre comment le système dans son ensemble génère certaines difficultés, et donc où agir pour améliorer durablement les conditions de travail et l’efficacité collective.

Au-delà de simplement aller voir sur le terrain, la pratique du TPS permet de voir ce qui ne se voit pas à première vue, parce que les équipes elles-mêmes n’en ont pas conscience :

1. La valeur pour le client : comment se construit la valeur pour le client final (et le client interne proximal). Comment est abordé le triptyque qualité-variété-coûts et quels efforts sont faits pour mieux servir le client aujourd’hui (les contrats en cours) et demain (les nouvelles offres) ?
2. La culture qualité : comment sont organisées les équipes pour pouvoir produire des livrables de qualité ? Leur management priorise-t-il la formation et est-il disponible pour réagir immédiatement aux problèmes soulevés par les agents ? Ou au contraire maintient-il une attitude d’indifférence et de laisser-faire, en donnait l’exemple que ça le fera bien, « fais comme tu le sens ».
3. La synchronisation des équipes : le lead-time global est il maîtrisé ? Les équipes sont-elles synchronisées entre elles avec des passages de relai pour assurer le flux de valeur vers le client ? Ou au contraire, chaque équipe programme-t-elle elle-même son travail en fonction de ses contraintes, avec toutes les stagnations ou retards que cela peut occasionner ? La charge de travail a-t-elle des pics et des creux ou, au contraire, un vrai effort est engager pour en limiter les variations ?
4. L’engagement dans un travail maitrisé : la culture de travail encourage-t-elle le développement de standards techniques ou au contraire valorise-t-elle la « démmerde » et la débrouille pour sortir l’affaire ? Les problèmes sont-ils reconnus, acceptés et posés sereinement ou, au contraire, cachés et contournés ? Les collaborateurs se sentent-ils en mesure de proposer des améliorations pour plus de valeur client ou pour faciliter leur travail ou celui de leurs collègues ?
5. La stabilisation des conditions et la confiance mutuelle : le management œuvre-t-il au quotidien pour stabiliser les conditions de travail – équipes au complet, charge de travail fixe, machines qui fonctionnent, bonnes relations avec les prestataires – et ainsi forger une base de confiance mutuelle ?

Ces 5 questions clés sur les principes fondamentaux du lean permettent à tout moment dans n’importe quel contexte de faire un diagnostic de la situation et surtout, fournissent une grille d’analyse pour se mettre d’accord avec les autres parties prenantes. Ces pratiques visent avant tout à construire et partager une compréhension commune de la situation entre les acteurs. La priorité donnée au Gemba et à l’observation directe du travail réel permet d’ancrer la discussion dans des faits visibles et partagés, tandis que la comparaison de problèmes rencontrés dans des contextes variés fait émerger des conditions et des causes communes au-delà des cas particuliers. Les cinq questions du Toyota Management System prolongent cette démarche en offrant une grille d’observation stable — valeur client, culture qualité, synchronisation, maîtrise du travail, stabilisation des conditions — qui oriente le regard vers des dimensions souvent implicites. Ensemble, ces pratiques ne servent donc pas seulement à analyser une organisation, mais surtout à aligner les perceptions, à nommer les mêmes réalités et à se mettre d’accord sur la nature des problèmes, condition essentielle pour élaborer un diagnostic partagé et agir de manière cohérente.

Que doit-on regarder ? Avant de se poser la question de : que doit-on faire ? La pratique du lean change de tout au tout la formulation des plans en changeant la question de départ. Cette priorité donnée au regard peut sembler évidente, mais elle rompt avec une habitude fréquente des organisations, qui consiste à élaborer rapidement des plans d’action à partir d’objectifs ou d’intuitions. Le lean, au contraire, propose de suspendre l’action pour s’accorder d’abord sur les points d’observation essentiels : où se crée réellement la valeur pour le client, où se situent les obstacles au flux, où apparaissent les défauts, comment les équipes travaillent concrètement, quelles conditions soutiennent ou fragilisent la performance. Cette clarification du regard crée un cadre partagé : les acteurs savent ce qu’ils doivent aller voir, mesurer et comprendre, aussi bien au niveau stratégique qu’au niveau du terrain.

Se mettre d’accord sur ce qu’il faut regarder change profondément la compréhension de la situation et sa dynamique : voir ensemble pour comprendre ensemble et agir ensemble. En allant observer les mêmes phénomènes — au Gemba comme dans l’analyse des processus — les parties prenantes découvrent souvent des réalités qui contredisent leurs représentations initiales. Des problèmes invisibles depuis une vision globale deviennent évidents ; des causes supposées s’avèrent secondaires ; des contraintes systémiques apparaissent là où l’on croyait voir des défaillances locales. Ce travail d’observation partagé aligne les diagnostics : au lieu de débats d’opinion sur les solutions, les acteurs convergent sur ce qu’ils constatent réellement. La stratégie cesse alors d’être une projection abstraite pour devenir une lecture argumentée de la réalité.

Partant de là, les plans d’action changent souvent du tout au tout. Parce qu’ils reposent désormais sur des faits observés et compris collectivement, les leviers identifiés ne sont plus des transformations générales ou des réorganisations larges, mais des interventions ciblées sur les causes concrètes : stabiliser des conditions de travail instables, résoudre des points de blocage précis dans un flux, clarifier des standards techniques, améliorer des interfaces entre équipes, adapter des compétences ou des ressources à des besoins réels. Ces actions sont plus pertinentes, car elles répondent à des problèmes avérés, et plus réalisables, car elles portent sur des éléments observables et modifiables. Le lean transforme ainsi la logique de planification : en s’étant d’abord accordé sur ce qu’il faut regarder, l’organisation découvre des leviers d’action plus justes et plus efficaces que ceux imaginés à partir d’hypothèses.

L’échec programmé est banal. Pour une entreprise industrielle française, que de plus commun que de perdre un client clé qui représente la majorité du chiffre d’affaires par incapacité de livrer de la qualité à temps, tout en croulant sous les problèmes de trésorerie à cause de flux de travail mal gérés, de stocks hors contrôle et de backlogs cachés, pour découvrir, à la surprise générale, que l’origine du problèmes est une gestion atroce des fournisseurs qui, dans les cordes, ne peuvent plus contribuer au succès de leur propre client, mais au contraire deviennent la source de son échec. Nous lirons ensuite dans la presse avec tristesse et indignation que telle ou telle boite a coulé « à cause de la pression déloyale des Chinois sur les prix et de l’impérialisme américain sur les systèmes d’information » mais jamais… Parce que ses dirigeants n’ont pas fait l’effort de s’intéresser au lean.

Michael Ballé

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