Résolution de problèmes au quotidien

Résolution de problèmes au quotidien

Résolution de problèmes au quotidien

Cher Gemba Coach,

J’entends beaucoup parler de « résolution de problèmes au quotidien ». Qu’est-ce que cela signifie en pratique ? Comment ça marche ? Fait-on chaque jour de l’amélioration – des changements – dans le contenu du travail, y compris les standards ? Fait-on le point quotidiennement avec les opérateurs et les superviseurs sur ces changements ?

Il existe deux manières principales d’appréhender ce sujet : (1) chercher à résoudre chaque jour tous les problèmes pour qu’à la fin le processus fonctionne parfaitement, ou bien (2) utiliser la résolution de problèmes comme un mécanisme pour former les équipes sur le terrain à mieux maîtriser le travail pour que moins de problèmes n’apparaissent ?

Pour remettre cela dans son contexte, mon père avait l’habitude d’insister auprès des patrons d’usine sur le fait qu’éteindre des feux faisait partie de leur boulot – ceux qui n’en étaient pas capables étaient tôt ou tard remplacés. MAIS plus vous éteignez de feux, plus il en apparaît. Il vous faut donc développer la capacité des équipes à résoudre leurs propres problèmes afin d’éviter de nouveaux départs de feux. Une manière raffinée d’exprimer cela est de considérer que la capacité organisationnelle d’avoir moins de feux dépend de la compétence individuelle d’éviter leur départ, ou de résoudre les problèmes quand ils sont encore de « petits feux » – une autre expression qui m’a été enseignée par un senseï est « concentrez-vous sur les bourgeons des problèmes avant qu’ils ne fleurissent »

Puisque nous en sommes à parler de l’ancien temps, Shigeo Shingo avait l’habitude de montrer que la plupart des inspections qualité s’attachaient essentiellement à délivrer des certificats de décès – le problème est déjà avéré et nous essayons d’extraire le cadavre du flux des vivants. La question est de savoir comment éviter d’en arriver là. Comme il est impossible d’appeler les experts à chaque petit problème, la seule solution raisonnable d’un point de vue logistique est de transformer chaque employé en expert.

Formation autonome

Comment s’y prendre ? Il faut voir la résolution de problèmes comme une méthode d’apprentissage plutôt que comme une technique visant à … résoudre des problèmes. Il n’est pas question de résoudre tous les problèmes, mais d’enseigner à chacun de mieux comprendre son travail, et de savoir éviter que les problèmes n’apparaissent. Nous voulons également que chacun soit autonome dans la résolution de problèmes, ce qui signifie :

  1. Arrêtez-vous à chaque problème en bourgeon et corrigez la situation. L’image chinoise classique est de ne pas laisser un enfant se pencher au-dessus d’un puits (et c’est probablement bien plus difficile dans une entreprise car dans nos organisations très bien structurées et orientées processus, tout le monde s’imagine que c’est à quelqu’un d’autre de traiter le problème)
  2. Sachez comment résoudre un problème typique dans une large palette de situations. La « meilleure pratique » n’est en général pas adaptée à toutes les situations, et la résolution de problème est éminemment contextuelle. Etre autonome signifie résoudre le problème en améliorant le résultat, pas appliquer des recettes pour se rendre compte au final que c’est pire.
  3. Sachez identifier un incendie qui commence à se propager. C’est bien plus ardu qu’il n’y paraît car les plupart des entreprises sont organisées pour tuer les lanceurs d’alertes, effacer les informations qui ne vont pas dans le bon sens et ne jamais distraire le patron de ses douces illusions. Cela nécessite une culture des « problèmes d’abord », et une compréhension fine du rôle du management intermédiaire, afin d’éviter la tendance naturelle de cacher les problèmes sous le tapis et de passer à autre chose en espérant que personne n’a vu que nous étions les premiers sur place.

Comme vous le voyez, il faut des compétences à la fois « cognitives » (les techniques de résolution de problèmes) et non cognitives (l’attitude face à un problème). Cela s’apprend, mais comme l’enseignement en est difficile, il faut le faire fréquemment, d’où la nécessité de pratiquer la résolution de problèmes au quotidien.

Par conséquent, pratiquer quotidiennement la résolution de problèmes signifie analyser un problème chaque jour, non pas dans l’espoir de résoudre tous les problèmes, mais pour en apprendre plus chaque jour sur notre travail (et nos standards).

Être au plus près

Pour que cela marche, nous devons réaliser que la structure de la résolution de problèmes – PDCA, A3, 8D, etc. – n’est rien d’autre qu’un échafaudage pour soutenir la démarche de résolution de problème. Le but n’est pas de cocher des cases, mais d’avoir une discussion fructueuse autour du problème, ce qui signifie aller au plus près du « point de processus », là où l’outil (qu’il s’agisse d’un ordinateur, d’une fraise, d’une presse, etc.) rencontre la pièce, d’observer la qualité de l’opération de valeur ajoutée, et de la comparer à nos standards.

Le fait d’observer et de discuter un problème par jour (Quel est le point de cause ? Quel est l’impact, positif ou négatif, de nos standards ? Quelle est la manière astucieuse de gérer la situation ?) va progressivement affûter votre modèle mental de ce qui est important ou pas dans une situation normale, et vous permettre de construire sur la base de votre expérience les points d’orientation nécessaires à un travail de qualité – et accessoirement d’éviter que des problèmes de même nature ne se reproduisent.

Observons un instant l’exercice des 5 pourquoi de Toyota:

 

La conclusion est ici que les racks qui contiennent les pièces optionnelles doivent être conçus pour que la feuille de spécification d’options soit complètement visible au moment où les pièces sont prélevées.

Cela signifie que nous avons appris un nouveau point d’attention quand nous observons la manière dont les racks sont installés sur les lignes, dans le but de rendre le travail plus facile pour les opérateurs. Une fois cela en tête, on peut l’appliquer soit dans le prochain Kaizen sur une autre ligne, soit concevoir la prochaine ligne pour éviter que le problème ne se reproduise. La méthode de résolution de problème a permis de créer de la connaissance réutilisable qui permet d’éviter que le problème ne se reproduise. C’est là que réside le gain.

Preuve de respect

Dans mon esprit, l’objet de la résolution de problèmes quotidienne est de partager avec l’équipe et le superviseur la manière dont une personne a résolu un problème aujourd’hui (chaque jour, une description rapide de la résolution d’un problème). Le superviseur peut demander aux autres de vérifier leurs standards sur le sujet, et leur rafraîchir constamment la mémoire sur les thèmes abordés. Il me vient à l’esprit la devise suivante chez les ingénieurs Toyota: « 80 points + alpha » – les 80 points qu’il faut réussir chaque jour, et le « alpha » d’amélioration pour que ça se passe un petit peu mieux. La résolution de problèmes au quotidien vous offre l’opportunité à la fois de (1) vérifier les standards que vous devez avoir en tête (il y en a souvent tellement qu’il est important d’utiliser les problèmes comme des opportunités de les revisiter), et (2) identifier le petit plus qui vous permettra de mieux comprendre le travail, à la fois du point de vue du client et de celui de l’opérateur.

Si l’on fait cela chaque jour, on va constater que la performance s’améliore parce-que les incendies disparaissent, et que la motivation augmente car les gens prennent plus confiance dans leur travail et dans celui de leurs collègues, des autres équipiers et des superviseurs. La résolution de problèmes au quotidien est une preuve de respect.

Traduit de l’américain par François Lopez

Source du document: http://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3249

 

 

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