Démarche Lean

Le LEAN comme approche globale et cohérente

Méthodologie, outils, philosophie, système… nombreux sont les mots qu’on utilise pour parler du Lean. Comme toujours, aucun de ces mots n’est totalement faux, mais aucun non plus n’est suffisant pour caractériser la richesse et la puissance du Lean.

Le Lean est avant tout une démarche, la démarche qui consiste à regarder ce qui se passe sur le terrain, au plus proche de la réalité, pour agir en fonction de cette réalité : aller sur le gemba.

Regarder au plus près ce qui constitue la valeur pour le client tout d’abord. Quels impacts ont nos produits (services, systèmes, équipements …) sur l’expérience de nos clients ? Comment sommes-nous en mesure de satisfaire les besoins explicites ou implicites de nos clients, à quel moment ?

Regarder au plus près ce qui se passe dans nos équipes. Quels sont les obstacles qui empêchent chacun de réussir à faire son travail, bon du premier coup ? Comment la passion du produit entretient la motivation des personnes ?

Regarder au plus près les conséquences de nos propres décisions. Quels sont les impacts pratiques de nos décisions ? Quels sont les gaspillages créés par nos idées fausses ?

Ne pas vouloir réduire le Lean à un de ces mots ne signifie pas pour autant qu’il faille en balayer le sens d’un revers de la main.

Oui, le Lean est aussi une METHODE.

C’est l’application au quotidien de la méthode scientifique portée par le PDCA (Plan Do Check Act, ou roue de Deming). Dans chaque situation, on demande aux équipes de faire des hypothèses quant aux causes, de tester ces hypothèses par un test sur le terrain, de vérifier le résultat de ce test et d’en apprendre quelque chose, et enfin de décider que faire pour l’étape suivante, suivant que l’hypothèse est totalement ou partiellement validée. Mais ce n’est pas une méthode au sens où d’un nouveau règlement, d’une recette à appliquer sans réfléchir, d’une check list à appliquer ligne après ligne jusqu’à la perfection.

Bien sûr, le Lean utilise des OUTILS.

Pour construire une maison, il faut monter un échafaudage. Les outils du Lean doivent être utilisés avec respect. Pas plus qu’un marteau n’est approprié pour enfoncer une vis, il n’est conseillé d’utiliser des outils à mauvais escient ou en les adaptant à ce qu’on a envie d’en faire. Le 5S n’est pas un outil de nettoyage (« range ta chambre ! »), le VSM n’est pas un outil de ré-ingénierie des processus… N’importe quel outil du Lean, si il est utilisé par des experts plutôt que par les équipes concernées, et comme outil d’analyse ponctuel plutôt que comme élément du progrès permanent ne permet pas de participer au levier numéro un du Lean : le développement des personnes (tout le monde, tous les jours). Le Lean n’est pas réduit à ses outils, mais l’utilisation respectueuse des outils du Lean fera la différence.

Le Lean est-il une PHILOSOPHIE ?

C’est sans doute un peu ambitieux. Disons plutôt que le succès du Lean dépend d’un état d’esprit. Pour simplifier, le cœur de cet état d’esprit, c’est d’accepter, à tous les niveaux, de se remettre en cause, tout en respectant et en améliorant, à tous les niveaux, les standards qui permettent de s’étalonner quant aux progrès à faire. Et pour cela, pas après pas, la mise en tension progressive (Juste à temps) contrebalancée par l’obsession de la qualité (Jidoka) va permettre de faire sortir l’un après l’autre les problèmes qui seront pour les équipes autant d’occasion de s’entrainer à les résoudre, devenant ainsi de plus en plus agiles pour faire face aux incertitudes et aux changement (Kaizen). Cette mise en mouvement de tous est canalisée dans la direction du Nord magnétique, le Client, et entretenue grâce au respect des personnes.

En quoi le Lean est-il un SYSTEME ?

Principalement parce l’interaction entre les principes est aussi importante que les principes eux-mêmes. Faire du Kaizen sans respect est voué à l’échec. Installer la tension du juste à temps sans renforcer la qualité, ou s’arrêter au premier défaut sans la discipline du Kaizen est dangereux. Mais par-dessus tout, il est absolument fondamental que toute cette démarche soit alignée avec la direction donnée par nos clients, présents ou à venir, suivant les principes du « Hoshin Kanri ».

En bref, une entreprise Lean est une ENTREPRISE APPRENANTE.

Plutôt que de miser sur des grands programmes d’optimisation (passant souvent par une ré-ingénierie complète de certains processus et un bouleversement brutal de l’entreprise), le Lean met en place une dynamique d’apprentissage permanent. L’énergie souvent nécessaire à « digérer » ces grands programmes (conduite du changement pour accompagner une évolution importante) est en Lean investie dans une logique de développement de chaque individu qui va de façon pratique mettre l’entreprise en amélioration continue, rendant ainsi l’entreprise prête à faire face aux changements, petits et grands.

Lean Manufacturing, Lean Engineering, Lean Office, Lean management… Des principes communs, une vision commune, une ambition commune, des outils adaptés, pour une transformation globale de l’entreprise.

Votre démarche Lean sera celle qui apprendra à toutes vos équipes à naviguer entre les écueils pour aller dans le sens de la vision de votre entreprise, en ajustant en permanence le chemin à suivre en fonction de l’apprentissage que vous donnera la pratique quotidienne du terrain.

Vous êtes en charge d’une démarche Lean dans votre entreprise, vous aimeriez rencontrer d’autres personnes dans votre cas pour échanger, comparer, découvrir de bons exemples et parler de vos difficultés ? Le Club Lean, réunit quatre fois par an les représentants de plus de trente entreprises dans de nombreux domaines de l’industriel et du tertiaire.

Cécile Roche

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